„Simone, wir haben über 200 Prozesse im BPM-Tool – aber ich finde den roten Faden nicht!" Christina war verzweifelt. Ihr neuer Job: Das ERP-System vorbereiten. Doch sie saß vor einem säuberlich beschrifteten Chaos.
Drei Wochen hatte sie sich durchgekämpft. Ohne Ergebnis.
Kennst Du das? Du sollst Prozesse dokumentieren, optimieren oder ein neues System einführen. Doch je mehr Du Dich in Einzelprozesse vertiefst, desto weniger verstehst Du das große Ganze.
Das Problem: Dir fehlt die Landkarte. Die Prozesslandkarte.
In meinen letzten Prozess-Minichecks habe ich genau das festgestellt: Ohne eine aussagekräftige Prozesslandkarte verlierst Du Dich im Dickicht der Prozesse. Du siehst einzelne Bäume, aber nicht den Wald. Du optimierst Abteilungen, aber verschlimmerst die Zusammenarbeit.
Nach 30 Jahren Erfahrung und über 100 Prozessprojekten kann ich Dir sagen: Die Prozesslandkarte ist kein "nice to have". Sie ist Dein universelles Lösungsinstrument für fast alle Fragen rund um Prozesse.
In diesem Artikel zeige ich Dir anhand von vier echten Fällen aus meiner Praxis, wozu Du eine Prozesslandkarte wirklich brauchst – und warum sie der entscheidende Wendepunkt ist, wenn Du in Deinem Prozessprojekt feststeckst.
TL;DR – AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Wozu brauchst Du eine Prozesslandkarte?
Sie ist Dein Navigationsinstrument durch die Prozesslandschaft. Ohne sie verlierst Du Dich in Details, erkennst keine Zusammenhänge und optimierst isoliert.
Mit der Giersberg®-Prozesslandkarte siehst Du das große Ganze: wie wertschöpfende Prozessketten zusammenhängen, wo Optimierungspotenzial steckt und wie Abteilungen sich zuarbeiten.
Die vier Praxisfälle zeigen: Bei ERP-Einführung, Dokumenten-Chaos, gescheiterter Prozessoptimierung und unterschiedlichen Darstellungen ist die Prozesslandkarte die Lösung. Sie macht die zeitlich-logische Zusammenarbeit sichtbar – und genau das ist der Hebel für erfolgreiche Prozessarbeit.
Lesezeit: 12 Minuten
Wozu dient die Prozesslandkarte? Der Überblick, der fehlt
Stell Dir vor, Du sollst in einer fremden Stadt ohne Karte zum Ziel finden. Du kennst einzelne Straßennamen, aber nicht, wie sie zusammenhängen. Genau so fühlt sich Prozessarbeit ohne Prozesslandkarte an.
Die Prozesslandkarte dient als zentrales Navigationsinstrument im Prozessmanagement [1]. Sie verschafft Dir den Überblick aus 10.000 Metern Höhe. Du siehst nicht jedes Auto auf der Autobahn – aber Du erkennst, wohin die Autobahn führt. So der allgemeine Konsenz.
Doch nicht jede Prozesslandkarte schafft das. Sie schafft es nicht, weil der Unterbau - das Verständnis vom Geschäftsprozess in Abhängigkeit von der Aufbauorganisation - fehlt. Genau das ist die Besonderheit der Prozesslandkarte auf Basis des Giersberg®-Prozessmodells.
Was die Giersberg®-Prozesslandkarte leistet:
- Sie zeigt die wertschöpfenden Prozessketten (wie arbeiten sich die Abteilungen zu?)
- Sie macht die Ablauforganisation sichtbar (wie fließt ein Kundenauftrag durchs Unternehmen?)
- Sie strukturiert Prozesse nach ihrer Funktion (wertschöpfend, supportend, managend) [3]
- Sie ist die Basis für alle Prozessentscheidungen (Was optimieren wir zuerst? Wo starten wir?)
Auf Basis einer guten Prozesslandkarte kannst Du ablesen, wie ein Unternehmen ausgehend vom Kundenbedarf die betriebliche Wertschöpfung organisiert und dadurch Kundenbedürfnisse befriedigt.
Die Giersberg®-Prozesslandkarte geht noch einen Schritt weiter: Sie zeigt nicht nur, welche Prozesse es gibt, sondern warum es sie gibt und wie sie zeitlich-logisch zusammenhängen [2].
Wenn ich in diesem Artikel von der Prozesslandkarte spreche, so meine ich immer die Giersberg®-Prozesslandkarte!
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Die Prozesslandkarte sollte wie eine Orientierungskarte für Dein Unternehmen sein. Sie sollte zeigen welche Städte es gibt und wie die Wege zwischen ihnen verlaufen. Mit diesem Überblick kannst Du sinnvoll entscheiden, wo Du ansetzen musst.
Die Giersberg®-Prozesslandkarte basiert auf dem Giersberg®-Prozessmodell und kann vollumfänglich das Wegenetz Deines Unternehmens zeigen.
Fall 1: ERP-Einführung – Wo sind die relevanten Prozesse?
Die Ausgangslage
Christina starrte verzweifelt auf die Prozessdiagramme. Überall Kästchen, Dokumente, Informationspfade – aber wo war der rote Faden?
Ihr neuer Job hatte sich im Vorstellungsgespräch gut angehört: Das ERP-System vorbereiten, Prozesse aktualisieren. Es gab bereits ein modernes BPM-Tool mit über 200 modellierten Prozessen. Sie sollte die relevanten Prozesse für die ERP-Einführung identifizieren und aktualisieren.
Das Problem: Was Christina im Tool sah, war ein säuberlich beschriftetes Chaos. Manche Prozesse detailliert bis zum letzten Klick, andere vage wie Wolken. Drei Wochen kämpfte sie sich durch – ohne Ordnung herstellen zu können.
Der Wendepunkt
Christina sah meinen LinkedIn-Post mit dem Angebot eines "Prozess-Minichecks" und entschloss sich zum Gespräch.
Im ersten 1:1-Mentoring erklärte ich ihr: „Mit dem Giersberg®-Prozessmodell prüfen wir zuerst die Basics." Mit diesem Modell erkannte Christina das erste Problem: Die Detaillierungsgrade passten nicht. Manche Prozesse waren viel zu fein, andere zu grob geschnitten [1].
Doch das war erst der Anfang. In den folgenden Mentoring-Sessions wurde die Prozessdarstellung immer klarer, aber ein Problem blieb: „Wohin mit diesem Prozess hier? Hier passt er nicht, und das hier macht auch keinen Sinn!"
Dann stellte ich die entscheidende Frage: „Weißt Du, warum es diese Prozesse gibt?"
Christina schüttelte den Kopf.
„Dann lass uns die wertschöpfenden Prozessketten betrachten."
Die Lösung: Die Prozesslandkarte zeigt das große Bild
Auf einmal machte es Klick. Christina sah: Ihr fehlte das Bild des großen Ganzen.
Mit diesem Bild fügten sich die Prozesse wie Motive in einem Puzzle logisch zusammen. Der "nicht passende" Prozess war schnell erklärt: Christina hatte ihn an der falschen Stelle eingefügt. Er fand zwar im gleichen Bereich statt – war jedoch ein supportender und kein wertschöpfender Prozess.
Plötzlich ergab mein Vorschlag Sinn, die Prozesslandkarte anzugehen. Christina erkannte: Eine auf dem Giersberg®-Prozesslandkartenmodell aufgebaute Übersicht hätte mehr Substanz als die Prozesslandkarten, die sie bisher gesehen hatte.
Kern der Giersberg®-Prozesslandkarte: Die wertschöpfenden Prozessketten. Also die nach zeitlich-logischem Verlauf geordneten Prozesse mit Blick auf ein verkaufbares Produkt oder eine verkaufbare Dienstleistung [2].
„Mit dem Giersberg®-Modell habe ich erkannt, wo die Prozesse sind", reflektierte Christina später. „Erst mit der Giersberg®-Prozesslandkarte habe ich das Gesamtbild gesehen."
Das Ergebnis
Sechs Wochen später konnte das ERP-Projekt starten. Dem IT-Beratungshaus konnte Christina innerhalb eines halben Tages zeigen, wie die Prozesse laufen und wie sie in Prozessketten zusammenhängen. Der in der IT abzubildende Order-to-Cash End-to-End Prozess war schnell identifiziert.
Was ist die Prozesslandkarte in diesem Fall?
Die Orientierung, die Christina fehlte. Ohne zu verstehen, wie Prozesse in Prozessketten zusammenhängen, konnte sie keine sinnvollen Prioritäten für die ERP-Einführung setzen.
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Bei ERP-Einführungen brauchst Du die Prozesslandkarte, um zu erkennen, welche Prozesse zusammenhängen und welche für das System relevant sind.
Ohne dieses Gesamtbild verlierst Du Dich in 200 Einzelprozessen, die nicht zueinander passen.
Fall 2: Dokumenten-Dickicht – Wegweiser durch 400 Dateien
Die Ausgangslage
Michael fasste sich an den Kragen seines Pullis und versuchte, sich Luft zu verschaffen. Als QM-Beauftragter verwaltete er ein Dokumenten-Imperium: 400 Dateien für ISO 9001, ISO 27001 und drei weitere Zertifizierungen [4]. Seine ausgeklügelte Excel-Tabelle sollte alles im Griff halten.
Bis zu diesem einen Audit.
Ein Auditor ging in die Querverweise und fand eine falsche Verlinkung. Dann noch eine auf ein nicht vorhandenes Dokument. Und dann noch eine auf eine veraltete Version. Ein Systemfehler! Das zog eine kritische Abweichung nach sich – und viel Aufmerksamkeit des alarmierten Managements.
Michael hatte frühzeitig gewarnt, dass die Dokumentenflut nicht allein mit Excel und Fleiß zu lösen sei. Er bekam Nora als Werkstudentin zur Seite gestellt. Mit dem Handlungsdruck durch die kritische Abweichung war die Situation eskaliert. Eine andere Lösung musste her.
Das Management verordnete ein neues Tool.
Der Wendepunkt
Michael stolperte über mein gratis Angebot "Prozess-Minicheck" und schilderte mir die Situation. Er schloss: „Simone, wir brauchen so schnell wie möglich ein geeignetes Tool. Was sagst Du zu Tool A und wie sind Deine Erfahrungen mit Tool B?"
Ich kenne beide Tools. Doch bevor ich darauf einging, fragte ich: „Möchtest Du die Ursache des Problems beheben oder möchtest Du die Dokumente nur etwas einfacher verwalten?"
Das traf den Nerv. Michael hatte sich in meinem Blog informiert und war vorbereitet: „Nein, ich suche das Gespräch mit Dir, Simone, weil ich eine nachhaltige Lösung schaffen will."
„Richtig, Michael. Ein gutes datenbankbasiertes Tool wird definitiv bei der Verwaltung helfen und die Versionierung vereinfachen. Doch vorher ist etwas anderes sinnvoll: Lass uns die Prozessarchitektur anschauen. Hier liegt der Hebel zu einer pflegeleichten und für alle verständlichen Prozessdokumentation."
Die Lösung: Die Prozesslandkarte als Wegweiser
Im 1:1-Mentoring besprachen wir das Giersberg®-Prozessmodell. Es unterscheidet klar zwischen Prozessketten, Prozessen im mittleren Detaillierungsgrad und weiterführenden Regelungen wie Checklisten oder kleinteiligen Arbeitsanweisungen [1] [2].
Michael erkannte die Ursache: „Bisher habe ich für jede Norm die geforderten Prozessbeschreibungen erstellt – manchmal auch sehr kleinteilige Arbeitsanweisungen."
Assistentin Nora ergänzte: „Der Titel der Dokumente lässt eine Unterscheidung annehmen, was in der Praxis so nicht ist. Wir brauchen eine allgemeine Prozessdarstellung mit klarer Struktur, in die wir dann die Normanforderungen hineinbringen."
Damit hatten sie die Ursache genau beschrieben. Doch sie waren ratlos, wie man es löst.
Michael hob an: „Simone, und wie fangen wir nun an? Sortieren wir alles nach Bereichen statt nach der Norm? Oder …?"
„Michael, die Lösung liegt direkt vor unserer Nase. Doch ohne den Überblick über das große Ganze können wir sie nicht erkennen. Wir brauchen eine Prozesslandkarte – die Giersberg®-Prozesslandkarte!"
Die Giersberg®-Prozesslandkarte funktioniert wie ein Wegweiser: Sie bietet eine generelle Übersicht durch die Formulierung der wertschöpfenden Prozessketten und setzt dann über die richtige Klassifizierung nach dem Giersberg®-Prozessmodell die Dokumente strukturiert zueinander in Beziehung.
In den folgenden 10 Mentoring-Sessions erarbeiteten wir gemeinsam die komplette Prozesslandkarte. Es wurde erkennbar, wie der Vertrieb dem Innendienst und dieser der Produktion im Falle von Produktgruppe A zuarbeitet – und wie bei Produktgruppe B. Die in den 400 Dokumenten verborgene Prozessarchitektur wurde Schritt für Schritt sichtbar.
Das Ergebnis
Mit dieser Klarheit nahmen wir die Dokumente auseinander, reduzierten sie auf den wesentlichen Inhalt und ordneten dann das Dokument der jeweils passenden Ebene zu: Prozesskette, Prozess oder weiterführende Regelung. So konnte Michael seine Dokumente leicht zueinander in Beziehung setzen.
Michael und Nora erkannten, was das Tool für einen Leistungsumfang haben sollte. Mit meiner ergänzenden Liste und meinen Erfahrungen konnte die Toolauswahl schnell abgeschlossen werden.
Michaels Erkenntnis: Ein Tool kann nur das Werkzeug sein, um Dokumente besser zu verwalten. Der wahre Hebel liegt im Aufbau der Prozessarchitektur und dem Verstehen des zeitlich-logischen Prozessflusses – der Ablauforganisation, die durch die Giersberg®-Prozesslandkarte sichtbar wird.
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Im Dokumenten-Chaos brauchst Du die Prozesslandkarte als Ordnungsstruktur. Sie zeigt, wie Deine 400 Dateien zur Prozessarchitektur gehören – und macht sie damit pflegeleicht und verständlich. Kein Tool kann das ohne diese Basis leisten.
Fall 3: Gescheiterte Prozessoptimierung – Wo liegt das Potenzial?
Die Ausgangslage
„Agil, transparent und prozessorientiert – so arbeiten wir ab jetzt!" Der neue Geschäftsführer strahlte Aufbruchstimmung aus. Nach der Übernahme vom Vater brachte er frischen Wind ins Familienunternehmen mit knapp 4.000 Mitarbeitenden. Drei Produktionsstandorte in Europa, mehrere Lager – alles sollte optimal vernetzt werden.
Madleen bekam einen klaren Auftrag: Entwickle eine Toolbox, die den Bereichen hilft, problematische Prozesse zu identifizieren und sie anzuleiten, wie sie diese optimieren. „Wer kennt die Arbeit besser als die, die sie täglich machen?", argumentierte das Managementteam.
Wenige Monate später waren in der Toolbox Vorlagen für Prozessrollen und Anleitungen zur Erstellung von Prozessdiagrammen.
Das Problem
Ein paar Wochen nach dem Go-live stellte sich Ernüchterung ein.
Die Vertriebsabteilung in Hamburg optimierte ihre Auftragsannahme – und verursachte Chaos in der Produktion in Polen. Das Werk in Spanien verbesserte seine Lagerprozesse – prompt beschwerten sich die Logistikpartner über fehlende Informationen.
Jede Optimierung in einer Abteilung riss neue Probleme an anderer Stelle auf.
„Es ist wie Domino", erklärte Madleen dem Managementteam. „Wir stoßen einen Stein um und wissen nicht, welche anderen mitfallen."
Du spürst es vielleicht schon:
Allein die Prozesse Deines Unternehmens objektiv zu betrachten, ist eine echte Herausforderung. Die Betriebsblindheit sitzt tief, und das Giersberg®-Prozessmodell kennst Du noch nicht in der Anwendung.
Genau deshalb bin ich Mentorin – um Dir zu zeigen, wie Du Deine Prozesslandkarte strukturiert und nachhaltig aufbaust.
Der Wendepunkt
Frustriert googelte Madleen nach Alternativen und stolperte über meinen Blogartikel „Prozessmanagement – Methoden, Vorgehensweise und Ziele". Ihr fiel der Satz auf: „Mit dem Bild der Prozesse – der Prozesslandkarte – können wir das Unternehmen ganz neu ausrichten."
Sie nahm am Webinar Prozesslandkarte teil. Nach 20 Minuten wurde ihr klar: Sie hatten das Pferd von hinten aufgezäumt.
Ohne zu wissen, wie die Prozesse über Abteilungen und Standorte zusammenhängen, produzierten sie nur isolierte Insellösungen.
Die Lösung: Die Prozesslandkarte zeigt das Optimierungspotenzial
Es gilt zu verstehen: Wie fließt ein Kundenauftrag durch alle drei Standorte? Welche Abteilungen sind beteiligt? Wo sind die kritischen Schnittstellen? [1]
Die Prozesslandkarte hilft allen Mitarbeitenden, sich im Unternehmen zu orientieren und unterstützt Verbesserungsprojekte dabei, Prioritäten zu setzen und Zusammenhänge im Blick zu behalten.
Mein Ansatz überzeugte Madleen direkt. Sie überzeugte das Management: „Bevor wir die Prozesse mit viel Aufwand dokumentieren, brauchen wir eine Orientierung – eine Prozesslandkarte. Erst mit dieser sehen wir, wo das Potenzial für Prozessoptimierung steckt."
Das wahre Potenzial liegt nicht darin, dass sich jede Abteilung noch mehr optimiert – sondern darin, dass die Abteilungen sich besser zuarbeiten.
Das Ergebnis
Das Unternehmen entschloss sich zu einem Neustart. In einem kleinen Team erarbeitete Madleen mit mir im 1:1-Mentoring in nur 60 Stunden (30 Online-Sitzungen à 2 Stunden) die Prozesslandkarte für die gesamte Unternehmensgruppe.
Alle Geschäftsprozesse (siehe Definition im Giersberg®-Prozessmodell) wurden identifiziert und in deren zeitlich-logischen Verlauf als Prozesskette sichtbar gemacht [2].
Erstmalig konnte man sich die Frage beantworten: „Wie arbeiten sich die Abteilungen zu und warum?" Zum ersten Mal wurde die Ablauforganisation greifbar.
Plötzlich war allen klar: Wir müssen uns als großes Ganzes betrachten. Dort, in der Optimierung der Zusammenarbeit mit Blick auf unseren Kunden, liegt das Optimierungspotenzial.
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Bei Prozessoptimierung brauchst Du die Giersberg®-Prozesslandkarte, um zu erkennen, wo das wahre Potenzial liegt: nicht in der isolierten Abteilungsoptimierung, sondern in der verbesserten Zusammenarbeit über Schnittstellen hinweg.
Ohne dieses Bild optimierst Du nur lokal und verschlimmerst das Gesamtsystem.
Fall 4: Flickenteppich aus Darstellung
Die Ausgangslage
Ina saß vor einem Flickenteppich aus Prozessbeschreibungen.
Die HR hatte sehr detaillierte Flussdiagramme erstellt. Das Lager B dokumentierte ausschließlich ihre IT-Systeme. Der Innendienst erstellte seitenlange Texte. Und die meisten hatten die Governance Box schlicht ignoriert – zu viel Tagesgeschäft.
Ina seufzte: „Entweder machen sie nicht mit oder sie machen einen Obstsalat, wo jeder reinwirft, was er gerade findet. Das ist nicht mal Äpfel mit Birnen vergleichen."
Dabei hatte alles so vielversprechend begonnen. Die Geschäftsleitung ihres mittelständischen Maschinenbauers mit 250 Mitarbeitenden verkündete: „Wir werden prozessorientiert!" Ina bekam den Auftrag, die Prozessdokumentation aufzubauen. „Lass die Abteilungen ihre Prozesse selbst dokumentieren", hieß es. „Wer wüsste besser, wie die Arbeit funktioniert?"
Drei Monate später war die Ernüchterung groß.
Das Problem
Die HR lieferte hochkomplexe BPMN-Diagramme. Das Lager 47 Screenshots aus dem Warenwirtschaftssystem. Der Innendienst seitenlange Textdokumente. Andere Abteilungen gar nichts – „keine Kapazitäten" oder „läuft über Erfahrung, kann man nicht aufschreiben."
„Wir können das nicht vergleichen", erkannte Ina. „Die einen dokumentieren auf der Ebene von Mausklicks, die anderen beschreiben grobe Abläufe. Jeder hat nach bestem Wissen dokumentiert – aber jeder hat etwas anderes darunter verstanden."
Der Wendepunkt
Frustriert googelte Ina und stolperte über mein Buch „Geschäftsprozesse erkennen, verstehen und optimieren" [2]. Nach den ersten Kapiteln verstand sie das Kernproblem:
Prozesse kann man auf viele Arten zuschneiden. Grob oder fein, aus Kundensicht oder IT-Sicht, organisatorisch oder technisch. Genau diese Varianz macht es unmöglich, die Prozesse der Anderen zu erkennen. Und damit fehlt auch der Blick für die zeitlich-logische Folge der Zusammenarbeit über die Schnittstellen hinweg, um gemeinsam ein Unternehmensergebnis zu schaffen.
Die Lösung: Die Prozesslandkarte als gemeinsame Sprache
Das Giersberg®-Prozessmodell war die Lösung. Es betrachtet die Prozesse neutral und aus organisationstechnischer Sicht des gesamten Unternehmens. So unterscheidet es klar zwischen Prozessketten (das große Bild), Prozessen (mittlerer Detaillierungsgrad) und weiterführenden Regelungen (operative Details) [1] [2].
Plötzlich erkannte Ina: Die HR hatte zu detailliert dokumentiert, das Lager nur IT-Anleitungen geliefert, der Innendienst beides vermischt.
Ohne das Giersberg®-Prozessmodell konnte niemand unterscheiden, auf welcher Ebene er sich bewegt.
Darauf aufbauend zeigt die Giersberg®-Prozesslandkarte, welche wertschöpfenden Prozessketten es gibt – etwa „Verkaufen, montieren und liefern von Wasseraufbereitungsanlagen" oder „Ersatzteile verkaufen" – und aus welchen Prozessen sie sich zusammensetzen.
Erst mit diesem Kompass wurde klar, welche Abteilungen in welcher Reihenfolge zusammenarbeiten müssen.
Das Ergebnis
In den folgenden zwei Monaten begleitete ich Ina im 1:1-Mentoring bei der Entwicklung der Prozesslandkarte gemeinsam mit den Abteilungen. Plötzlich war vergleichbar, was vorher chaotisch war – nicht weil alle gleich dokumentierten, sondern weil alle die gleiche Struktur nutzten.
„Ich dachte, das Problem sei die fehlende Mitarbeit", reflektierte Ina. „Dabei war das Problem, dass wir keine gemeinsame Basis hatten."
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Bei unterschiedlichen Darstellungen brauchst Du die Prozesslandkarte als gemeinsame Sprache. Sie gibt den Orientierungsrahmen vor, damit HR, Lager und Innendienst verstehen, auf welcher Ebene sie sich bewegen – und wie ihre Prozesse zusammenhängen.
FAZIT: Die Giersberg®-Prozesslandkarte als universeller Schlüssel
Diese vier Fälle sind keine Einzelfälle – sie repräsentieren 80% aller Prozessprojekte, die ich begleite. Sie zeigen eindrucksvoll: Ob ERP-Einführung, Dokumenten-Chaos, gescheiterte Prozessoptimierung oder Flickenteppich aus unterschiedlichen Darstellungen – die Giersberg®-Prozesslandkarte ist der entscheidende Wendepunkt.
Christina erkannte bei der ERP-Einführung: Ohne zu verstehen, wie Prozesse in Prozessketten zusammenhängen, kann sie keine sinnvollen Prioritäten setzen. Die Prozesslandkarte lieferte ihr das fehlende Gesamtbild.
Michael lernte im Dokumenten-Chaos: Ein Tool allein löst keine Strukturprobleme. Erst die klare Prozessarchitektur der Giersberg®-Prozesslandkarte machte seine 400 Dokumente handhabbar und verständlich [4].
Madleen musste erfahren: Isolierte Optimierung einzelner Abteilungen führt ins Chaos. Die Prozesslandkarte zeigte ihr, wo das wahre Potenzial liegt – in der verbesserten Zusammenarbeit über Schnittstellen hinweg [1].
Ina stand vor einem bunten Sammelsurium unterschiedlichster Prozessdarstellungen. Das Giersberg®-Prozessmodell gab ihr die gemeinsame Sprache, die Prozesslandkarte den notwendigen Orientierungsrahmen [2].
Die Antwort auf die Frage "Prozesslandkarte wozu?":
Die Giersberg®-Prozesslandkarte macht die zeitlich-logische Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg sichtbar. Sie zeigt nicht nur, welche Prozesse es gibt, sondern warum es sie gibt und wie sie zusammenhängen. Sie ist nicht „nice to have" – sie ist die unverzichtbare Grundlage für jede erfolgreiche Prozessarbeit.
Wenn Du in Deinem Prozessprojekt feststeckst, frag Dich: Habe ich das Bild des großen Ganzen? Oder optimiere ich nur einzelne Bäume, ohne den Wald zu sehen?
Quellenverzeichnis
[1] Schmelzer, Hermann J.; Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen, 9. Auflage, Hanser Verlag, München 2020
[2] Glitsch, Simone: Geschäftsprozesse erkennen, verstehen und optimieren, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2023, https://prozessoptimierung-sprung.de/buch-geschaeftsprozesse-erkennen-verstehen-optimieren/
[3] Porter, Michael E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York 1985
[4] DIN EN ISO 9001:2015: Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen, Deutsches Institut für Normung, Berlin 2015, Kapitel 4.4 "Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse"
