Erfolgsfaktor Unternehmensprozessmodell – Wie Du bei einer Post Merger Integration vorgehst

Fusionen: Konzipiert, verhandelt und rechtlich umgesetzt. 

Dann beginnt die Post Merger Integration: aus zwei Unternehmen eines machen. Du fragst Dich: 

• Wie genau soll nun die Verschmelzung der Unternehmen stattfinden?
• Was soll in der Post Merger Integration konkret getan werden?

Diese Fragen können Organigramme nur begrenzt beantworten. Doch Dein Unternehmensprozessmodell kann das hervorragend!

In diesem Artikel möchte ich Dir zeigen, wie Du die Synergien nach einer Fusion mit einer Prozesslandkarte schnell nutzbar machst. Wie Du das Vorgehen in der Phase der Post Merger Integration mit einem Unternehmensprozessmodell konzipieren und steuern kannst. 

Jedes Unternehmen ist so einmalig und individuell wie jeder Mensch.

Nicht einmal zwei Firmen der gleichen Branche in der gleichen Größe sind identisch. Diese Erfahrung habe ich gemacht, als ich Qualitätsmanagementsysteme für die Sicherheitstechnik entwickelt und standardisiert habe.

Die gleiche Zielgruppe, das gleiche Produkt- und Dienstleistungsangebot und sogar ähnliche lokale Bedingungen. Doch kein Unternehmen ist wie das andere aufgestellt.

Aussagekraft von Organigrammen für die Post Merger Integration

Im Organigramm ist das nicht erkennbar. Die Bereiche Produktion und Vertrieb sind beispielsweise in fast allen Organigrammen ausgewiesen. Das Organigramm ist das Modell der Aufbauorganisation.

Das Organigramm macht Aussagen, wie in einem Unternehmen die Arbeitsteilung funktioniert:

Diese Arbeitsteilung erfolgt durch die Aufteilung der Arbeit in Abteilungen, die sich jeweils auf ein Gebiet spezialisiert haben. Also beispielsweise auf den Bereich Produktion auf die Abteilung Erstellung des Produktes. Oder die Abteilungen Außendienst und Vertriebs-Innendienst auf den Verkauf des Produktes.

Die alleinige Betrachtung der Aufbauorganisation ist nicht aussagekräftig genug.

Wie geht man bei einer Post Merger Integration vor? Diese Frage kann das Organigramm nicht gut beantworten.

Warum?

Lass es mich mit einem Beispiel – einem Puzzlespiel - erklären. Ein Puzzle hat generell zwei Arten von Steinen: die Randsteine – mit geraden Kanten – und die Motivsteine – ohne gerade Kanten.

Wenn ich puzzle, beginne ich immer,die einzelnen Puzzlesteine nach Randsteinen und nach Motivsteinen zu sortieren. Ich sortiere die Puzzlesteine nach der Funktion. Also in Randstein für den Rahmen und Nicht-Randstein für das Motiv.

Im Organigramm erfolgt die Darstellung der Organisation ebenfalls nach Funktion wie Produktion und Vertrieb. Mehr tut das Organigramm nicht – und mehr kann es nicht darstellen.

Das eigentliche Bild entsteht erst in einem zweiten Schritt. Beim Puzzeln müssen die Puzzlesteine zusammengesetzt werden.

Beim Unternehmen bedarf es des Zusammensetzens der Abläufe des Unternehmens. Also der Identifikation der Prozesse – der Puzzlesteine – und deren Zusammenbau zu Prozessketten – zu wesentlichen Elementen – und deren Anordnung in der Prozesslandkarte – dem Motiv des Gesamtbildes.

Alle Prozesse zusammen ergeben das Bild der Ablauforganisation.

Dieses Big Picture Eures Unternehmens ist das Unternehmensprozessmodell – oder auch Prozesslandkarte genannt. Und erst mit diesem Big Picture wird die Gesamtheit des Unternehmens greifbar, verständlich, nachvollziehbar. 

Ein Unternehmen nur in einem Organigramm abzubilden ist so, wie von einem Puzzle nur die Randsteine – den Rahmen – zusammenzusetzen. Das Wesentliche kannst Du nur erahnen!

Versuch mal ein Puzzle zusammenzulegen, ohne das Motivbild zu kennen.

Ist gar nicht so einfach, oder?

Du hast schnell eine Idee, was dort abgebildet sein könnte – aber wie genau, das kannst Du nicht erfassen, wenn die Steinchen nach Funktion sortiert sind.

Um das gesamte Bild zu verstehen, musst Du es zusammenpuzzeln.

Was für ein Unternehmen gilt, das gilt erst recht für die Verschmelzung von zwei Unternehmen! Das Organigramm allein reicht nicht aus, um Synergien von zwei fusionierenden Firmen nutzen zu können.

Du brauchst für die Post Merger Integration eine Prozesslandkarte – Euer Unternehmensprozessmodell.

Wie Du ein aussagefähiges Unternehmensprozessmodell erstellst

Es gibt zwei Wege, eine Prozesslandkarte zu erstellen.

Zuerst beginnst Du, die Prozesse aus der Vogelperspektive – aus Sicht des Gesamtunternehmens – zu benennen. Du leitest die Prozesse aus dem Organigramm mit Deiner Betriebskenntnis ab und ordnest sie nach Prozessarten.

Du beginnst mit den Wertschöpfungsprozessen und führst dann die Managementprozesse auf. Die verbleibenden Prozesse sind Supportprozesse. 

Die Prozesslandkarte erstellen geht Top Down schnell.

Diese Vorgehensweise hat jedoch einen entscheidenden Nachteil: Es ist die Darstellung, wie Du annimmst, wie die Prozesse laufen. Wenn Du wissen willst, wie die Prozesse laufen – dann ist eine Prozessaufnahme notwendig.

Dieser zweite Weg, eine Prozesslandkarte Bottom Up zu erstellen, braucht Zeit und mehrere Durchgänge, bis die Prozesse einheitlich und realistisch abgebildet sind.

Oftmals ist die Prozesslandschaft vor einer Fusion nicht vollständig und wirksam abgebildet. Dabei wären die Risiken am besten mit einer konkreten Prozesskenntnis in der Due-Diligence-Prüfung zu beurteilen...

Auch nach der Fusion hat man wenig Zeit. Man möchte, dass sich die Investition möglichst schnell amortisiert. Leider beobachte ich oftmals starre Fokussierung auf die Strukturen und Postengeschacher statt eines gut konzipierten Umsetzungsplanes und das Einfühlen in den notwenigen Change. Hier mein Vorschlag:

Vorgehen

Vor oder spätestens direkt nach der Fusion sollten die Top Down erstellten Prozesslandkarten der zu fusionierenden Unternehmen vorliegen. Sie sollten mindestens die Prozessketten in den Wertschöpfungsprozessen und Supportprozessen 1. Grades ausweisen.

Wie soll das Bild des neuen Unternehmens aussehen?

Erster Schritt: Prozesslandkarte

Im ersten Schritt leitest Du aus der Strategie des neuen Unternehmens das Unternehmensprozessmodell des fusionierten Unternehmens ab.

Du machst aus den zwei Prozesslandkarten eine und entwirfst die neuen Prozessketten so, dass sie die neue Unternehmensstrategie umsetzen. Konkret wirst Du dafür die Wertschöpfungskette horizontal verbreitern oder durch Zukauf von vor- oder nachgelagerten Leistungen verlängern.

Zweiter Schritt: Organigramm

Erst im zweiten Schritt solltest Du dann das Organigramm neu entwerfen!

Im Organigramm legst Du die Verantwortlichkeiten mit Blick auf die Prozessketten fest. Besser noch (falls Du schon eine fortgeschrittene Prozessorganisation hast):  Lege (nur) Prozessverantwortliche mit Budget und Personalverantwortung fest.

Dritter Schritt: PMI - Post Merger Integration

Im dritten Schritt setzt Du ein klassisches Projekt zur PMI - Post Merger Integration auf. Du definierst hiermit die Entwicklungsstufen von zwei eigenständigen Unternehmen bis zu deren Verschmelzung zu einem Unternehmen.

Oder anders ausgedrückt: Im Projekt planst Du den schrittweisen Umbau der Puzzlesteine an die richtige Stelle des neuen Unternehmensprozessmodells. Du arbeitest quasi am offenen Herzen, da die Unternehmen weiterarbeiten.

Das hört sich nicht nur gefährlich an – das ist es.

Aus diesem Grund scheitern viele der PMI – Post Merger Integrationen.

Als größtes Problem bei der Prozessharmonisierung in der Post Merger Integration wird in der Literatur immer wieder die fehlende Steuerung und mangelnde Koordination genannt (siehe Studie von Irene Schönreiter, ZfO 4-2017 Seite 253).

Vorteil der hier beschriebenen Vorgehensweise ist die Umsetzung von Erfolgsfaktoren, wie menschliche Zusammenarbeit funktioniert. Denn die Probleme stecken meistens im Detail.

Das wird aus der Vogelperspektive – der Sichtweise des oberen Managements – nicht immer deutlich. Die wirkliche Fusionsarbeit muss konkret am Arbeitsplatz geleistet werden.