Business Process Reengineering – das Buch

Business Process Reengineering ist ein bahnbrechendes Managementkonzept.

Es wurde 1993 veröffentlicht. Mehr als 25 Jahre später ist es immer noch in den Top 10 der wichtigsten Beiträge aus 40 Jahren Harvard Business Manager! 

Business Process Reengineering steht für eine von zwei Denkschulen des Prozessmanagements.

Ich halte BPR für mindestens ebenso wichtig wie das Geschäftsprozessmanagement. Doch Business Process Reengineering scheint mir aus der öffentlichen Aufmerksamkeit fast verschwunden zu sein.

Hiermit möchte ich einen Beitrag zu mehr Verständnis und Verbreitung dieser Methode des Prozessmanagements leisten.

Das Buch 'Business Reengineering'

Kapitel 1 - Eine Krise, die nicht vorübergehen wird

Arbeitsteilung ist in Einzelaufgaben zerlegte Arbeit am großen Ganzen.

Das ist das Erfolgsgeheimnis der industriellen Revolution. Dadurch entstand die Effizienz.

Die massenhafte Nachfrage konnte erfolgreich bedient werden, die Unternehmen konnten schnell wachsen.

Dieses Muster wirkt bis in die heutige Zeit.

Doch der Markt hat sich gewandelt.

Heute gibt es kritische Kunden, die man in einem harten Wettbewerbsumfeld für sich gewinnen muss.

Heute gilt es, das beste Produkt zum günstigsten Preis in der kürzesten Zeit dem Kunden zu bieten.

Effizienz allein reicht nicht mehr.

Folglich sind die Unternehmensstrukturen an die geänderten Anforderungen anzupassen.

Der Kunde muss im Zentrum stehen.

Es bedarf strategischer Weitsicht der Unternehmenslenker, um die Notwendigkeit eines radikalen Umbaus zu erkennen.

Kapitel 2 - Business Process Reengineering – Der Weg zum Wandel

Was ist Business Process Reengineering?

Die Autoren nennen ihr Konzept Business Reengineering, nicht Business Improvement.

Sie bezeichnen es Re-Engineering – weil es ihnen nicht um die Optimierung des Bestehenden geht, sondern die radikale Neugestaltung des Unternehmens, so als wenn man auf der grünen Wiese eine neue Firma nach modernsten Standards aufziehen würde.

Sie fügen das Wort Process vor dem Reengineering ein, weil sich das Unternehmen im Kern nach seinen Abläufen orientieren soll.

Michael Hammer und James Champy sind überzeugt: Durch BPR können Unternehmen Verbesserungen in Größenordnungen erzielen. An Beispielen erläutern die Autoren, was sie damit meinen.

Kapitel 3 - Überdenken von Unternehmensprozessen

Wie nach dem Konzept der Arbeitsteilung üblich, werden die Aufgaben in immer kleinere Einheiten zerlegt und an viele Bearbeiter übertragen.

Die Autoren plädieren für eine Abkehr von dem Konzept.

Sie schlagen eine Zusammenfassung der Aufgaben vor.

Caseworker – Kundenservicerepräsentanten – sollen für einen Prozess von Anfang bis Ende verantwortlich und alleinige Ansprechpartner für den Kunden sein.  

Wenn es mehrerer Personen bedarf, dann arbeiten diese nicht mehr in ihren Abteilungen, sondern als Caseteam zusammen.

Vorteile sind beispielsweise (Zwischenüberschriften der Seiten 72- 87):

• Die Arbeit wird dort erledigt, wo sie am sinnvollsten ist
• Weniger Überwachungs- und Kontrollbedarf
• Abstimmungsarbeiten reduzieren sich auf ein Minimum
  
  

Kapitel 4 - Die neue Arbeitswelt

Aus Fachabteilungen werden Prozessteams.

Es werden Menschen gebraucht, die als Generalisten von allem etwas verstehen, die sich als Sprecher der Kunden sehen und das Caseteam als Coach unterstützen können.

Diese Funktionsweise der Unternehmen wird zu neuen Berufsbildern führen. Es bedarf immer weniger Aufseher und stupide abarbeitender Befehlsempfänger.

Damit verbunden ist ein anderes Verständnis der Art, wie wir zusammenarbeiten:

• Mitarbeiter sollen empowert, statt kontrolliert werden
• Die Vergütung soll sich auf Ergebnisse statt Tätigkeiten beziehen
• Der Fokus soll auf die Produktivität statt Absicherung der Position richten

Wenn die Mitarbeiter in den Caseteams die Entscheidungsbefugnis bekommen, brauchen sie weniger Manager – sie koordinieren ihre Arbeit direkt miteinander. Die Hierarchie weicht der flachen Organisation.

Kapitel 5 - Die tragende Rolle der Informationstechnologie

Die Autoren zollen den neuen Möglichkeiten durch Informationstechnik Anerkennung.

Sie warnen jedoch sehr eindrücklich:

„Der falsche Einsatz der Technologie kann sogar Business Process Reengineering gänzlich verhindern, indem er alte Denkweisen und Verhaltensmuster verstärkt.“ Seite 112

Sie insistieren, dass nicht die vertrauten Abläufe durch Automatisierung schneller gemacht, sondern die Abläufe durch IT grundlegend neugestaltet werden sollten. Beispielsweise indem man von überall und jederzeit an die Daten kommt ein Wissen, das 1993 noch wenig bekannt war.

Kapitel 6 - Business Process Reengineering – Die Mitwirkenden

In diesem Kapitel stellen die Autoren vor, wer beim Business Process Reengineering welche Rolle einnehmen sollte.

Sie zählen als notwendige Rollen auf:

• Leader
• Prozessverantwortlicher
• Reengineering-Team
• Lenkungsausschuss
• Reengineering-Zar

„Im Idealfall sehen die Beziehungen zwischen diesen Rollen so aus: Der Leader benennt einen Prozessverantwortlichen, der seinerseits ein Reengineering-Team zusammenstellt. Mit Unterstützung des Reengineering-Zars und unter der Leitung des Lenkungsausschusses macht sich dieses Team daran, einen Unternehmensprozess neu zu gestalten.“ Seite 135

Kapitel 7 - Business Process Reengineering – Die Jagd nach Möglichkeiten

„Gegenstand des Business Process Reengineering sind Unternehmensprozesse, nicht Organisationseinheiten.“ Seite 153

Zuerst müssen Prozesse identifiziert werden. Hierbei sollte konsequent vom Kunden aus gedacht werden.

Für Benennung der Prozesse schlagen die Autoren die Anfangs und Endpunkte vor. So beispielsweise für die Auftragsabwicklung von Auftrag bis Zahlung.

Für die Auswahl der zu bearbeitenden Prozesse empfehlen die Autoren folgende Kriterien:

• Dysfunktionale Prozesse
• Wichtige Prozesse
• Machbarkeit und Erfolgschancen

Nach der Auswahl gilt es für das Reengineering-Team zu verstehen, was der Prozess bewirkt und was nicht gut funktioniert.

Der Prozess sollte jedoch nicht in allen Einzelheiten analysiert werden, da nicht Prozessoptimierung, sondern ein Redesign angestrebt wird.

Das Gesamtbild ist entscheidend.

Die Autoren weisen darauf hin, dass sich viele Projekte hier in detailliertesten Analysen verlieren und „Berge quantitativer Daten“ sammeln.

Kapitel 8 - Erfahrungen beim Redesign von Unternehmensprozessen

In diesem kurzen Kapitel wird auf den ersten Tag – das Prozessdesign – eingegangen.

Das Reengineering-Team gestaltet in einem Workshop – nach dem Prinzip des Caseworkers – den Prozess neu. Es wird angestrebt, möglichst wenige Menschen an einem Prozess zu beteiligen.

Die aktive Hinterfragung von allgemeingültig geglaubten Annahmen und die disruptive Kraft der Informationstechnologie sollen zu einer aufgeschlossenen Gestaltung des neuen Prozesses beitragen.

Weil Business Process Reengineering Neuland ist, stellt die Überwindung der erlernten Denkmuster eine große Herausforderung dar. Das jedoch macht dem Team erfahrungsgemäß viel Spaß.

Kapitel 9 - Der Einstieg ins Business Process Reengineering

Weniger Spaß ist die Herausforderung, die Belegschaft von dem radikalen Wandel zu überzeugen. Über die Tragweite sind sich die Autoren bewusst und empfehlen eine fortwährende Aufklärungs- und Kommunikationskampagne.

Diese sollte den Ist-Zustand, den Grund für die Notwendigkeit und das Soll-Bild enthalten. Mit mehreren Beispielen wird dies unterfüttert.

Kapitel 10 – 13 beschreiben Use Cases

Kapitel 14 – Business Process Reengineering mit Erfolg

Mit großem Bedauern reflektieren die Autoren, dass Business Process Reengineering in vielen Unternehmen nicht gelungen ist.

Sie gehen auf häufigste Fehler ein, wie:

• Optimierung eines alten Prozesses statt radikalem Prozessdesign
• Keine Fokussierung auf Unternehmensprozesse
• Behinderung des Business Process Reengineering durch die derzeitige Unternehmenskultur und Haltung des Managements
• Sparen an den für das Business Prozess Reengineering bereitgestellten Ressourcen
• Business-Process-Reengineering als eines unter vielen Unternehmenszielen

Doch Michael Hammer und James Champy sind zuversichtlich, dass sich ihr Managementkonzept durchsetzen wird. Es ist strategisch richtig, auch wenn es zumeist noch nicht gelungen ist.
Epilog

Die Autoren weisen darauf hin, dass es sich um eine Transformation – das Ersetzen von alten durch völlig neue Praktiken – handelt (ohne jedoch diesen Begriff so zu nennen).