Kennst Du das? Die Prozesslandkarte wurde mit viel Aufwand erstellt, präsentiert – und dann? Dann hängt sie wie das Geweih eines erlegten Hirsches an der Wand. Schön anzusehen, aber niemand fasst sie mehr an.
Warum passiert das so oft? Weil vielen Unternehmen nicht klar ist, wie sie ihre Prozesslandkarte für kontinuierliche Verbesserungen nutzen können. Die Landkarte wird als einmaliges Projekt verstanden – nicht als lebendiges Steuerungsinstrument.
Ich erlebe das seit 30 Jahren in meinen Prozessprojekten: Unternehmen investieren Zeit und Energie in die erste Version ihrer Prozesslandkarte – oft für eine ISO-9001-Zertifizierung. Aber dann fehlt die Anleitung, wie es weitergeht. Das Dokument verstaubt. Die Prozessorientierung bleibt auf der Strecke.
In diesem Artikel zeige ich Dir aus meiner Praxis mit dem Giersberg®-Prozess-System, welche drei Versionen Deine Prozesslandkarte durchlaufen sollte und wie Du sie zum lebendigen Herzstück Deiner Prozessorganisation machst.
TL;DR - AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Problem: Prozesslandkarten werden erstellt, aber nicht weiterentwickelt – sie verstauben als "Wandschmuck".
Lösung in 3 Schritten:
1. Prozesslandkarte 1.0 – Erste Skizze auf Basis von Annahmen (Top-Down aus dem Organigramm)
2. Prozesslandkarte 2.0 – Realität erfassen durch Prozessanalyse (IST-Dokumentation)
3. Prozesslandkarte 3.0 – Optimierte Ablauforganisation durch Koordination der Prozessketten
Ergebnis: Eine lebendige Prozesslandkarte, die kontinuierliche Verbesserung ermöglicht und den Weg zur echten Prozessorganisation ebnet. 
Lesezeit: 9 Minuten
Prozesslandkarte 1.0 – Die erste Skizze
Die erste Version Deiner Prozesslandkarte ist eine fundierte Annahme. Mehr nicht – und das ist völlig in Ordnung!
In meinen Mentorings entwickle ich die Prozesslandkarte mit einem cross-funktionalen Team auf Basis des Giersberg®-Prozessmodells aus der Aufbauorganisation heraus. Wir gehen gemeinsam das Organigramm durch und leiten daraus die Prozesse und Prozessketten ab.
Diese Vorgehensweise nennt man Top-Down: Aus der Vogelperspektive auf das Unternehmen leiten wir zuerst die wertschöpfenden Prozessketten ab, dann die supportenden und managenden.
Trotz allem Wissen des Teams gilt: Wir erstellen Version 1.0 mit Annahmen darüber, wie es läuft – nicht mit Gewissheit.
Warum der Top-Down-Ansatz so wichtig ist
Ohne die Visualisierung der gesamten Prozesswelt betrachtet Dein Unternehmen die Organisation nur aus einer Perspektive: der Aufbauorganisation. Anders gesagt: Ihr schaut nur aufs Organigramm.
Willst Du aber verstehen, wie es wirklich läuft – wo Schnittstellen sind, wie die End-to-End-Prozesse verlaufen und wo Reibungsverluste entstehen –, dann musst Du die gesamte Prozesswelt greifbar machen.
Mit der korrekten Anwendung des Giersberg®-Prozessmodells werden Prozesse strukturiert erfassbar. Die Giersberg®-Prozesslandkarte visualisiert Prozessketten verständlich und macht sie quantifizierbar [1]. Damit wird die Planung der nächsten Phase möglich: die Prozessanalyse.
In meinen 100+ Prozessprojekten habe ich immer wieder erlebt: Unternehmen, die direkt mit der Bottom-Up-Prozessanalyse starten, verlieren sich im Detail. Sie dokumentieren Prozessschritte, ohne die übergeordnete Prozesskette zu verstehen. Das Ergebnis: Insellösungen, die nicht zusammenpassen. Der Top-Down-Start mit der Prozesslandkarte 1.0 schafft den Rahmen – erst dann macht die detaillierte Analyse Sinn.
Praxisbeispiel: Der Maschinenbauer
Ausgangslage: Mittelständischer Maschinenbauer, 180 Mitarbeitende, Einzelfertigung mit hoher Produktvarianz.
Problem: Die Geschäftsführung wollte "endlich mal wissen, wie es wirklich läuft" – insbesondere zwischen Vertrieb, Konstruktion und Fertigung.
Fehlentscheidung: Man versuchte, direkt bei einzelnen Problemen (z.B. "zu lange Durchlaufzeiten") anzusetzen – ohne Gesamtüberblick.
Konsequenz: Jede Abteilung optimierte für sich – die Schnittstellen wurden noch schlechter. Erst die gemeinsame Erarbeitung der Prozesslandkarte 1.0 im cross-funktionalen Team zeigte: Es fehlten klare Übergabepunkte in den Prozessketten. Das Team erkannte erstmals, dass nicht einzelne Abteilungen das Problem waren, sondern die fehlende Gesamtsicht auf die Zusammenarbeit.
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Was ist Prozesslandkarte 1.0?
Die erste Version der Prozesslandkarte ist eine strukturierte Annahme auf Basis Deiner Aufbauorganisation. Sie macht die vermuteten Prozessketten sichtbar und schafft die Basis für die Analyse der Realität.
Prozesslandkarte 2.0 – Die Realität erfassen
Jetzt wird es konkret! In der Prozessanalyse erfasst Du, wie das Prozessergebnis tatsächlich in Prozessschritten erzeugt wird. Es entstehen Prozessbeschreibungen – Deine Dokumentation der Realität.
Mit jedem aufgenommenen Prozess wird klar: Stimmten unsere Annahmen aus Version 1.0? Passt das Prozessergebnis? Ist die zeitlich-logische Verkettung richtig?
In den meisten Fällen lautet die Antwort: Ja, es stimmt zu 80–90 %! [2]
Und wenn nicht? Dann wird der Prozesstitel oder die Verkettung in der Prozesskette präzise nachkorrigiert.
Bereit, Deine Prozesslandkarte zum Leben zu erwecken?
Du spürst es vielleicht schon:
Genau deshalb bin ich Mentorin – um Dir zu zeigen, wie Du Deine Prozesslandkarte strukturiert und nachhaltig aufbaust.
Die Bottom-Up-Perspektive ergänzt Top-Down
Die Prozessanalyse arbeitet Bottom-Up: Du gehst an die Basis, zu den Menschen, die die Prozesse täglich leben. Sie zeigen Dir, wie die Prozessschritte wirklich ablaufen – nicht, wie sie theoretisch ablaufen sollten.
Diese Kombination aus Top-Down (Version 1.0) und Bottom-Up (Prozessanalyse) ist der Schlüssel für eine realitätsnahe Prozesslandkarte.
Version 2.0 der Prozesslandkarte ist daher hauptsächlich ein Nachschärfen und Präzisieren – keine komplette Neukonstruktion, sondern eine Verfeinerung.
Was bedeutet "Nachschärfen" konkret?
Nachschärfen bedeutet nicht, die komplette Prozesslandkarte neu zu zeichnen. Stattdessen prüfst Du:
✓ Prozessergebnisse: Stimmt das definierte Ergebnis mit der Realität überein?
✓ Verkettung: Ist die zeitlich-logische Reihenfolge korrekt?
✓ Prozesstitel: Ist der Titel präzise und verständlich?
Im Giersberg®-Prozess-System nennen wir das "Validierung der Prozesslandkarte" – ein systematischer Abgleich zwischen Annahme (Version 1.0) und Realität (Version 2.0).
Nach Abschluss der Prozessanalyse und dem Update auf Version 2.0 kannst Du selbstbewusst sagen:
„So läuft das bei uns!"
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Was ist Prozesslandkarte 2.0?
Version 2.0 dokumentiert die Realität. Sie zeigt nicht, wie ihr glaubt, dass es läuft – sondern wie es tatsächlich läuft. Sie ist Dein IST-Zustand und damit Ausgangsbasis für jede Verbesserung.
Mein Tipp
Die Wahrnehmung der Prozessketten ist das erste große Ziel, das jedes Prozess-Projekt erreichen sollte.
Erst wenn alle Beteiligten verstehen, wie die Prozesse durch die Abteilungen fließen, kann echte Prozessorientierung entstehen.
Prozesslandkarte 3.0 – Optimierte Ablauforganisation
Wenn Du mit Deinem Unternehmen bis hierhin gekommen bist, stellst Du Dir die Frage „Und jetzt?" vermutlich gar nicht mehr. Du und Dein Team wisst es längst.
Denn während der Prozessanalyse habt ihr bereits gesehen: Hier müssen wir besser werden!
Das größte ungenutzte Verbesserungspotenzial liegt nicht in einzelnen Prozessschritten – sondern in der Wahrnehmung und Koordination der Prozessketten [3]. Also darin, wie die Abteilungen entlang des zeitlich-logischen Flusses zusammenarbeiten.
Workshops für bessere Prozessketten-Koordination
In meinen Mentorings leite ich meine Kund:innen an, wie sie die Zusammenarbeit entlang der Prozessketten verbessern. Mein Rat: Workshops mit vor- und nachgelagerten Abteilungen.
Diese Teams arbeiten an gemeinsamen Schnittstellen. Es gilt zunächst, einander zu verstehen: Was tut die jeweils andere Abteilung? Darauf aufbauend könnt Ihr mit Blick auf das gemeinsam erzeugte Ergebnis der gesamten Prozesskette die Zusammenarbeit besser koordinieren.
Warum Prozess-Owner oft scheitern
Leider wird häufig versucht, schneller ans Ziel zu kommen: durch die Benennung eines Prozess-Owners (im Sinne eines Verantwortlichen für die Koordination der Prozesskette).
Das scheitert zumeist, weil:
✗ kein klares Bild der Prozesskette vorhanden ist
✗ der benannte Prozess-Owner den Ablauf der einzelnen Prozesse nicht genau genug kennt
✗ ein Konflikt mit der hierarchisch-fachlichen Steuerung der Organisationseinheiten entsteht
Die 3 häufigsten Fehler bei Prozess-Ownern
Aus meiner Erfahrung scheitern Prozess-Owner meist an einem dieser drei Punkte:
1. Fehlende Prozessketten-Kenntnis: Der Owner kennt "seinen" Prozess gut – aber nicht die vor- und nachgelagerten Prozesse. Er kann die Kette nicht steuern.
2. Keine Entscheidungsbefugnis: Der Owner soll koordinieren, hat aber keine Weisungsbefugnis gegenüber den beteiligten Abteilungen. Koordination ohne Macht funktioniert selten.
3. Konflikt mit Linienverantwortung: Die Abteilungsleitung fühlt sich übergangen, wenn "plötzlich" jemand anderes in "ihre" Prozesse reinredet. Das führt zu Machtkämpfen statt Verbesserung.
Meine Empfehlung: Entwickelt die Koordination der Prozessketten organisch im Laufe des Prozess-Projekts. So werden die Mitarbeitenden einbezogen, die Prozessketten optimiert und verändert – und die nächste Version der Prozesslandkarte entsteht ganz natürlich.
Durch diese Workshops verändert sich das Design Eurer Prozessketten. Übergabepunkte werden klarer definiert, Verantwortlichkeiten präzisiert, redundante Schritte eliminiert. Das erfordert eine Aktualisierung der Prozesslandkarte: Version 3.0.
Dieses Vorgehen – die Kombination aus Top-Down-Prozesslandkarte und Bottom-Up-Prozessanalyse – entspricht auch den Empfehlungen führender Prozessmanagement-Forscher [3]. Gaitanides beschreibt es als "dualen Ansatz" für nachhaltige Prozessorganisation.
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Was ist Prozesslandkarte 3.0?
Version 3.0 zeigt die optimierte Ablauforganisation. Sie dokumentiert nicht mehr den IST-Zustand, sondern das neue, verbesserte Design Eurer Prozessketten nach den Optimierungsworkshops.
Mein Tipp
Die Koordination der Prozessketten ist das zweite große Ziel, das jedes Prozess-Projekt erreichen sollte.
Erst durch koordinierte Prozessketten wird aus Abteilungsdenken echte Prozessorientierung.
Wie hältst Du Deine Prozesslandkarte aktuell? Drei bewährte Methoden
Was machst Du, wenn nach der Prozessanalyse das Projekt endet? Wenn die Koordination der Prozessketten (noch) nicht auf der Agenda steht?
Dann geht es zumindest darum, die Prozesslandkarte aktuell zu halten. Das erreichst Du durch drei bewährte Methoden:
Methode 1: Regelmäßige Reviews
Plane feste Zyklen ein – angepasst an die Dynamik Deines Unternehmens:
- Quartalsweise bei dynamischen Unternehmen mit häufigen Veränderungen
- Halbjährlich bei stabileren Strukturen
- Jährlich als absoluter Mindeststandard
In diesen Reviews prüft ein definiertes Team (z.B. Prozessmanagement + Fachbereichsvertretende):
- Sind neue Prozesse hinzugekommen?
- Haben sich Prozessketten verändert?
- Wurden Prozesse eingestellt?
Methode 2: Verbindung zur Aufbauorganisation nutzen
Wenn Du die Prozesslandkarte wie ich auf Basis des Giersberg®-Prozessmodells aufgebaut hast, reicht ein Blick ins Organigramm, um Änderungsbedarf zu erkennen.
Aufbau- und Ablauforganisation sind wie zwei Seiten einer Medaille miteinander verbunden. Du kannst nicht das eine ändern, ohne das andere anzupassen.
Also: Nach jeder Änderung des Organigramms muss auch die Prozesslandkarte aktualisiert werden.
Konkret bedeutet das:
- Neue Abteilung = neue oder veränderte Prozesse
- Zusammenlegung von Bereichen = Prozessketten müssen neu gedacht werden
- Ausgliederung von Funktionen = Supportprozesse ändern sich
Methode 3: Change-Trigger definieren
Change-Trigger sind Ereignisse, die automatisch eine Aktualisierung der Prozesslandkarte auslösen [4].
Typische Change-Trigger:
✓ Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen – verändert wertschöpfende Prozessketten
✓ Organisatorische Umstrukturierungen – wirkt auf alle Prozessebenen
✓ Implementierung neuer IT-Systeme – ändert oft mehrere Prozesse gleichzeitig
✓ Wesentliche Änderungen in regulatorischen Anforderungen – betrifft meist Management- und Supportprozesse
✓ Outsourcing oder Insourcing von Leistungen – verändert Prozessketten fundamental
Dokumentiere diese Trigger in Deinem Prozessmanagement-Handbuch. So wird die Aktualisierung zur Routine, nicht zur Ausnahme.
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Wie bleibt die Prozesslandkarte aktuell?
Durch regelmäßige Reviews, die Kopplung an Organigramm-Änderungen und definierte Change-Trigger stellst Du sicher, dass Deine Prozesslandkarte die Realität widerspiegelt – nicht einen veralteten Zustand.
FAZIT: Die Prozesslandkarte lebt – und das ist gar nicht so aufwändig!
Eine Prozesslandkarte wird nicht einmal erstellt und ist dann fertig – im Gegenteil! Sie ist ein lebendiges Dokument, das den Erkenntnisstand und später den Optimierungsgrad der Ablauforganisation Deines Unternehmens widerspiegelt.
Die drei Phasen im Überblick:
Version 1.0 – Annahmen visualisieren
Deine fundierte Vermutung: Diese Prozesse gibt es, so laufen sie vermutlich durch die Firma. Erstellt im Top-Down-Verfahren aus dem Organigramm.
Version 2.0 – Realität dokumentieren
Deine Gewissheit: Du hast mit Deinem Team die Prozesse an der Basis aufgenommen (Bottom-Up). Ihr wisst nun genau, wie es läuft. Der IST-Zustand ist dokumentiert.
Version 3.0 – Optimierung abbilden
Dein verbessertes Design: Die Workshops zur Koordination der Prozessketten haben Veränderungen bewirkt. Die Prozesslandkarte zeigt die neue, optimierte Ablauforganisation.
Die gute Nachricht: Die Prozesslandkarte lebendig zu halten, ist gar nicht so aufwändig, wie viele befürchten. Mit regelmäßigen Reviews, klaren Change-Triggern und der Kopplung an Dein Organigramm wird die Aktualisierung zur Routine – nicht zur Belastung.
Ist das das Ende? Ist damit das Potenzial für Prozessoptimierung erschöpft?
Nein – im Gegenteil!
Jetzt kann der große Shift hin zu einer echten Prozessorganisation erfolgen. Jetzt beginnt die eigentliche Transformation: von funktionalen Silos zu prozessorientierten Strukturen. Aber das ist ein Thema für einen anderen Artikel.
Dein wichtigster Takeaway: Behandle Deine Prozesslandkarte nicht als Projekt-Deliverable, sondern als Steuerungsinstrument. Sie ist der Kompass für Deine prozessorientierte Organisation – und sie aktuell zu halten, kostet weniger Zeit, als Du denkst.
FAQ
Das hängt von der Dynamik Deines Unternehmens ab. Als Faustregel empfehle ich:
- Quartalsweise bei hoher Veränderungsgeschwindigkeit (z.B. Start-ups, wachsende Unternehmen)
- Halbjährlich bei mittlerer Dynamik (z.B. etablierte Mittelständler)
- Mindestens jährlich bei sehr stabilen Strukturen
Zusätzlich solltest Du bei bestimmten Ereignissen (Change-Trigger) immer aktualisieren: neue Produkte, Umstrukturierungen, neue IT-Systeme.
In der Regel das zentrale Prozessmanagement – in enger Abstimmung mit den Fachbereichen. Wichtig: Die Fachbereiche melden Änderungsbedarfe, aber die Verantwortung für die konsistente Pflege liegt zentral. Sonst entstehen unterschiedliche Versionen und Chaos.
Nein! Unterscheide zwischen Minor Updates (kleine Anpassungen wie Prozessnamen, Reihenfolge) und Major Updates (neue Prozessketten, grundlegende Umgestaltung). Nur bei Major Updates spricht man von einer neuen Version (z.B. 3.0 → 4.0). Minor Updates werden als Unterversionen geführt (z.B. 3.1, 3.2).
Du solltest alle drei Versionen durchlaufen, um nachhaltige Prozessorientierung zu erreichen. Abkürzungen rächen sich:
- Ohne Version 1.0 fehlt die strategische Gesamtsicht
- Ohne Version 2.0 bleibst Du in Annahmen stecken statt Realität zu dokumentieren
- Ohne Version 3.0 verschenkst Du das größte Optimierungspotenzial (Prozessketten-Koordination)
Jede Version baut auf der vorherigen auf. Es ist kein bürokratischer Selbstzweck, sondern die logische Entwicklung vom Nicht-Wissen zum Wissen zur Verbesserung.
Dann wird sie zum "Wandschmuck" – schön anzusehen, aber nutzlos für Steuerung und Entscheidungen. Konkrete Folgen:
- Prozessoptimierungen greifen ins Leere (weil sie auf veraltetem Stand basieren)
- Neue Mitarbeitende werden falsch eingearbeitet
- Zertifizierungsaudits (z.B. ISO 9001) werden zum Problem
- Das Vertrauen ins Prozessmanagement schwindet ("Die Dokumente stimmen eh nicht")
Nein, nicht zwingend. Für den Start reicht oft schon:
- PowerPoint/Keynote für einfache Visualisierung
- Visio/Draw.io für strukturiertere Darstellung
- Excel für begleitende Prozesslisten
Für größere Unternehmen oder bei vielen Prozessen empfehle ich spezialisierte Prozessmanagement-Tools (z.B. iGrafix, BiG von GBTEC, Signavio). Diese erleichtern Versionierung, Freigaben und Verlinkung zu Prozessbeschreibungen erheblich.
Quellenverzeichnis
[1] Glitsch, Simone: Geschäftsprozesse erkennen, verstehen und optimieren. Schäffer-Poeschel Verlag, 2020. (Fachbuch zur Prozessmodellierung und -optimierung)
[2] Schmelzer, Hermann J. / Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. 9. Auflage, Hanser Verlag, 2020. (Standardwerk zum Prozessmanagement mit empirischen Erkenntnissen)
[3] Gaitanides, Michael: Prozessorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen. 3. Auflage, Vahlen, 2012. (Wissenschaftliche Grundlage zur Prozessorganisation)
[4] Fraunhofer IAO: Studie "Prozessmanagement 2025 – Trends und Herausforderungen". Stuttgart, 2023. (Aktuelle Marktforschung zu Change-Management in der Prozessorganisation)
