Du kennst das Gefühl. Das Prozessmanagement-Projekt läuft. Die ersten Prozesse sind dokumentiert. Die Mitarbeitenden in der Abteilung sind dabei. Und trotzdem: Es fühlt sich an wie Pflastertausch statt Heilung.
Der Grund? Das Denken hat sich nicht verändert. Nur die Dokumentation.
Nach 30 Jahren und über 100 Prozess-Projekten erlebe ich das immer wieder. Unternehmen starten mit dem besten Willen – und enden in der gleichen Falle. Sie beginnen dort, wo sie sich auskennen: im eigenen Fachbereich. Ressort für Ressort. Abteilung für Abteilung. Das klingt pragmatisch. Es fühlt sich machbar an.
Aber es ist ein Denkfehler.
Wer im Fachbereich denkt, bleibt im Fachbereich stecken. Und genau das ist das Problem, das Dein Unternehmen heute ausbremst. Nicht fehlende Technologie. Nicht fehlende Motivation. Sondern ein Denkmuster, das seit Jahrzehnten tief in der Unternehmensstruktur verankert ist.
Dieser Artikel ist kein Rezept. Er ist ein Weckruf. Er zeigt Dir, warum das Fachbereichsdenken strukturell scheitern muss – und was das mit dem Prozessbegriff, den ich in dem Buch „Geschäftsprozesse erkennen, verstehen und optimieren" (Schäffer-Poeschel 2023) beleuchte und Deiner Prozesslandkarte zu tun hat.
TL;DR – AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Viele Unternehmen starten ihr Prozessmanagement dezentral – Abteilung für Abteilung, Ressort für Ressort. Das klingt pragmatisch. Es ist aber ein Denkfehler. Wer im Fachbereich startet, denkt im Fachbereich – und bleibt dort stecken.
Echte Prozessorientierung entsteht nur, wenn Du zuerst das große Ganze siehst: die unternehmensweiten Prozessketten. Dafür brauchst Du ein einheitliches Prozessverständnis, das Aufbau- und Ablauforganisation verbindet – und eine Prozesslandkarte, die Prozessketten ganzheitlich sichtbar macht.
Dein Unternehmen braucht ein zentrales Prozessmanagement. Nur so kann man Zusammenarbeit koordinieren statt Fachbereiche verwalten.
Lesezeit: ca. 10 Minuten
Warum Fachbereichsdenken ist ein Strukturergebnis
Bevor wir weitermachen, eine wichtige Klarstellung: Fachbereichsdenken ist keine Frage des guten Willens. Es ist kein Versagen der Führungskräfte. Es ist kein Zeichen mangelnder Kooperationsbereitschaft.
Es ist das logische Ergebnis einer Organisationsstruktur, die seit über 100 Jahren so aufgebaut ist.
Stell Dir eine Fabrik vor. Jede Maschine macht genau einen Schritt. Jede Abteilung ist für genau eine Funktion zuständig. Das war einmal die große Stärke der industriellen Organisation: Spezialisierung schafft Effizienz. Die Hierarchie sorgt für Ordnung. Das Organigramm beantwortet klar: Wer macht was?
Das funktionierte – solange die Welt einfach und stabil war.
Aber heute? Heute sind Wertschöpfungsketten komplex. Produkte entstehen nicht mehr in einer Abteilung. Kundenaufträge laufen durch fünf, zehn, fünfzehn verschiedene Bereiche. Und das Organigramm beantwortet zwar immer noch „Wer macht was?" – aber eben nicht „Wie arbeiten wir zusammen?"
Genau hier liegt der Riss. Die Struktur ist auf Funktion ausgerichtet. Die Realität verlangt aber Fluss. [2]
Was bedeutet Fachbereichsdenken konkret?
Fachbereichsdenken bedeutet - jede Organisationseinheit optimiert sich selbst. Die eigene Zielerreichung steht im Vordergrund. Was dahinter oder davor in der Kette passiert, bleibt unsichtbar – oder ist schlicht nicht relevant.
Das Ergebnis: Jeder macht seinen Teil gut. Aber niemand sieht das Ganze.
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Fachbereichsdenken ist kein Mentalitätsproblem – es ist die natürliche Konsequenz einer funktionalen Organisationsstruktur und deren Steuerung.
Solange nur Fachbereiche gesehen und gesteuert werden, solange wid sich auch das Silodenken nicht verändern. Schulungen helfen dabei nicht, ein ganzheitliches Prozessverständnis schon.
Der Denkfehler beim dezentralen Prozessmanagement
Jetzt kommen wir zum Kern. Warum scheitert dezentrales Prozessmanagement – also der Start im Einzelbereich oder Ressort?
Stell Dir vor, Du puzzelst. Aber jede Person im Raum puzzelt für sich. Jede hat ein eigenes Bild vor Augen. Jede legt ihre Teile zusammen. Am Ende sollen die Puzzles zu einem großen Bild zusammengesetzt werden.
Das Problem: Die Teile passen nicht zusammen. Die Ränder stimmen nicht überein. Und das Bild, das entstehen sollte, existiert nur in der Vorstellung – nicht auf dem Tisch.
Genau das passiert, wenn Unternehmen Prozessmanagement dezentral starten. [1]
Was beim dezentralen Start wirklich passiert
- Jedes Ressort entwickelt sein eigenes Prozessverständnis. Was im Finanzbereich ein „Prozess" heißt, bedeutet im Vertrieb etwas anderes. Gleiches Wort, verschiedene Welten.
- Jede Abteilung wählt ihre eigene Detaillierungstiefe. Das eine Team modelliert grob, das andere kleinteilig. Eine Zusammenführung wird zur Herkulesaufgabe.
- Die genauen Schnittstellen zwischen den Bereichen bleiben unsichtbar. Genau dort, wo die eigentlichen Probleme liegen – an den Übergabepunkten zwischen Abteilungen – wird nicht hingeschaut.
- Die Prozesslandkarte entsteht als Flickenteppich. Zusammengefügt aus Ressort-Landkarten ergibt sich kein Gesamtbild. Es entstehen Insellösungen.
Das Tragische daran: Es fühlt sich trotzdem nach Fortschritt an.
Prozessbeschreibungen werden erstellt. Dokumentationen entstehen. Teams sind beschäftigt. Aber die eigentliche Frage – „Wie arbeiten wir unternehmensübergreifend zusammen?" – bleibt unbeantwortet.
Warum ist dezentrales Vorgehen so verbreitet?
Weil es sich anfühlt wie der risikoärmere Weg. Kleiner Start, überschaubar, machbar. Das ist menschlich verständlich. Aber im Prozessmanagement ist der kleine Start oft der teuerste – weil er das Fundament weglässt. Mehr dazu findest Du in meinem Artikel Pilotprojekt Prozessmanagement – so funktioniert es!
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Dezentrales Prozessmanagement produziert Dokumentation – aber keine Prozessorientierung.
Es löst das Problem nicht, das gelöst werden soll. Es verschiebt es nur in die Tiefe – und macht es teurer.
Prozess und Prozesskette: Warum beides nicht dasselbe sein kann
Hier möchte ich einen Moment innehalten. Denn dieser Punkt ist entscheidend – und wird in der Praxis fast immer verwechselt.
Viele Unternehmen verwenden „Prozess" und „Prozesskette" synonym. Das klingt nach einem Sprachproblem. Es ist aber ein Denkproblem. Und dieses Denkproblem ist der Grund, warum Prozessmanagement so oft im Sand verläuft.
Denk an einen Staffellauf. Jede Läuferin, jeder Läufer absolviert seinen Abschnitt. Das ist der Prozess: ein definierter Ablauf innerhalb eines Verantwortungsbereichs.
Die Prozesskette ist das gesamte Rennen – von der ersten bis zur letzten Läuferin. Sie verbindet alle Abschnitte. Sie entscheidet, ob das Team am Ende gewinnt oder verliert.
Wenn Du nur die einzelnen Abschnitte optimierst, aber niemand auf die Stabübergabe achtet – verlierst Du das Rennen trotzdem. Genau das passiert in Unternehmen täglich. [3]
Was das Giersberg®-Prozessmodell hier leistet
Das Giersberg®-Prozessmodell ist das einzige Modell, das Aufbauorganisation und Ablauforganisation konsequent verbindet. Es macht sichtbar, was herkömmliche Prozessmodelle ausblenden: den Zusammenhang zwischen der Frage „Wer ist verantwortlich?" und der Frage „Wie läuft der Prozess tatsächlich ab?"
Genau diese Verbindung fehlt in den meisten Unternehmen. Und genau deshalb entstehen Silos – nicht weil Menschen nicht wollen, sondern weil das Modell, mit dem sie arbeiten, diese Verbindung gar nicht abbildet.
Mit dem Giersberg®-Prozessmodell entsteht ein einheitliches Prozessverständnis im gesamten Unternehmen. Nicht Ressort für Ressort. Sondern auf Basis eines gemeinsamen Fundaments, das alle Ebenen verbindet.
Was ist der Unterschied zwischen Prozess und Prozesskette?
Ein Geschäftsprozess ist eine sich wiederholende Abfolge von Tätigkeiten einer Abteilung – also einer Organisationseinheit – zur Erzeugung eines Ergebnisses. Eine Prozesskette dagegen zeigt den zeitlich-logischen Verlauf mehrerer Prozesse – und stellt dar, wie durch die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit ein Wert für die Kundschaft oder die interne Weiterverarbeitung erarbeitet wird. Beide sind notwendig. Aber sie sind nicht dasselbe.
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Wer Prozess und Prozesskette gleichsetzt, optimiert Einzelteile – aber nie das Ganze.
Das Giersberg®-Prozessmodell schafft das fehlende Bindeglied: Es verbindet Aufbau- und Ablauforganisation und legt damit das Fundament für echte Prozessorientierung.
Die Prozesslandkarte: Nicht das Ziel – sondern der Anfang
Viele Unternehmen behandeln die Prozesslandkarte als Endprodukt. Sie wird erstellt, präsentiert, abgeheftet. Fertig.
Das ist, als würde ein Architekt den Grundriss zeichnen – und dann nie das Haus bauen.
Die Prozesslandkarte ist nicht das Ziel. Sie ist der Startpunkt. Und zwar der richtige Startpunkt – wenn sie richtig erstellt wird.
Was eine Prozesslandkarte wirklich leisten muss
Eine Prozesslandkarte, die Fachbereichsdenken wirklich auflöst, muss von Anfang an holistisch gedacht sein. Das bedeutet:
- Sie identifiziert Prozessketten – nicht einzelne Bereichsprozesse
- Sie nimmt das gesamte Unternehmen in den Blick – nicht Ressort für Ressort
- Bei Unternehmensgruppen: Sie bezieht alle Unternehmen der Gruppe ein
- Sie entsteht von oben nach unten – aus der Vogelperspektive, nicht aus dem Keller heraus [4]
Mit meinem Mentoring zur Giersberg®-Prozesslandkarte erstelle ich in einem kleinen Team, ausschließlich in ein paar Online-Meetings, eine unternehmensweite Prozesslandkarte in 1–3 Monaten – auch für Unternehmensgruppen mit mehreren tausend Prozessen.
Mehr zur Methodik der Erstellung findest Du hier: Prozesslandkarte erstellen
Prozesslandkarte als Spiegel der Zusammenarbeit
Wenn die Prozesslandkarte holistisch erstellt ist, passiert etwas Entscheidendes: Sie macht sichtbar, wer mit wem zusammenarbeitet. Das ist der eigentliche Wert. Nicht die Dokumentation, sondern das Erkennen.
Praxisbeispiel:
Ein mittelständisches Fertigungsunternehmen – ca. 300 Mitarbeitende, Familienunternehmen – hatte seit Jahren ein Prozessmanagement-Team. Das Team hatte Prozesse dokumentiert, Bereiche aufgenommen, Tools eingeführt. Und trotzdem: Die Beschwerden über Schnittstellenprobleme nahmen zu, nicht ab.
Die Analyse zeigte: Das Unternehmen hatte keine Prozesslandkarte – es hatte eine Sammlung von Bereichslandkarten. Keine einzige Prozesskette war durchgängig beschrieben. Auftragseingang, Produktion, Versand und Rechnungsstellung liefen in vier verschiedenen Logiken – mit vier verschiedenen Begriffswelten.
Im Mentoring zur Erstellung der Giersberg®-Prozesslandkarte wurde in einem kleinen Team die holistische Sicht erarbeitet. Erstmals sahen alle Beteiligten das gleiche Bild. Und erstmals konnten Gespräche geführt werden, die vorher nicht möglich waren – weil es keine gemeinsame Sprache gab.
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Eine Prozesslandkarte, die ressortweise entsteht, löst das Problem nicht – sie beschreibt es nur in anderer Form.
Die Giersberg®-Prozesslandkarte startet holistisch, identifiziert Prozessketten und schafft das Fundament für das, was wirklich zählt: koordinierte Zusammenarbeit statt verwaltete Fachbereiche.
Von der Steuerung der Fachbereiche zur Koordination der Zusammenarbeit
Hier liegt der eigentliche Paradigmenwechsel. Und er ist größer, als er auf den ersten Blick wirkt.
In einer funktional organisierten Welt lautet die Managementaufgabe: Steuere die Fachbereiche. Stelle sicher, dass jeder Bereich und jede Abteilung darin ihre Ziele erreicht. Das ist anstrengend. Es ist ineffizient. Und es ist – strukturell gesehen – falsch.
Die Schnittstelle ist das Symptom eines tieferliegenden Problems: dass die Organisation nach fachlicher Arbeitsteilung ausgerichtet ist, statt nach dem Wertschöpfungsfluss.
Unterschied in der Praxis
Fachbereichsdenken | Prozessorientierung |
Jede Abteilung hat eigene Ziele | Koordinieren der Zusammenarbeit der Abteilungen in der Prozesskette |
Ressourcen werden auf Fachbereiche verteilt | Ressourcen werden auf Prozessketten verteilt |
Probleme entstehen an den Grenzen | Probleme werden gemeinsam mit Blick auf das Ergebnis der Zusammenarbeit gelöst |
Das Organigramm ist das einzige Steuerungsinstrument | Prozesslandkarte und Organigramm sind gleichwertige Steuerungsinstrumente – in einer prozessorientierten Organisation |
Prozesslandkarte und Organigramm sind gleichwertige Steuerungsinstrumente – in einer prozessorientierten Organisation
Der Wechsel von der einen zur anderen Welt passiert nicht durch eine neue Software. Er passiert nicht durch ein Schulungsprogramm im alten Denken. Er passiert durch ein neues Prozessverständnis, das Tag für Tag ein bisschen mehr angewandt und damit in den Alltag kommen muss. Die Prozesslandkarte ist das Instrument, das den Weg zeigt und die de facto existierende Zusammenarbeit sichtbar macht.
Mit dem Giersberg®-Prozess-System begleite ich Unternehmen genau bei diesem Übergang. Nicht als externe Beraterin, die Lösungen einführt. Sondern als Mentorin, die Projekt-Leitungen befähigt, diesen Wandel selbst zu gestalten – nachhaltig und eigenständig. [1]
AUF DEN PUNKT GEBRACHT
Das Ziel von Prozessmanagement ist nicht, Fachbereiche besser zu steuern. Das Ziel von Prozessmanagement ist, Fachbereichsdenken zu überwinden – und Zusammenarbeit entlang der Prozesskette zu gestalten.
Das ist kein gradueller Verbesserungsschritt. Das ist ein Paradigmenwechsel.
FAZIT
Fachbereichsdenken ist kein Makel. Es ist das Ergebnis einer Organisationslogik, die einmal sinnvoll war – und heute zur Bremse geworden ist.
Dezentrales Prozessmanagement – Ressort für Ressort, Abteilung für Abteilung – löst dieses Problem nicht. Es verlängert es. Es produziert Dokumentation statt Orientierung. Insellösungen statt Prozessketten. Verwaltung statt Wertschöpfung.
Der Ausweg beginnt mit einem einheitlichen Prozessverständnis. Das kann nur durch ein zentales Prozessmanagement geschaffen werden.
Zudem braucht das Prozessmanagement eine klare Unterscheidung zwischen Prozess und Prozesskette. Das Giersberg®-Prozessmodell schafft genau dieses Fundament.
Darauf aufbauend entsteht eine Prozesslandkarte, die das Unternehmen holistisch abbildet – nicht als Flickenteppich aus Bereichssichten, sondern als Gesamtbild der Zusammenarbeit.
Die Prozesslandkarte ist dabei nicht das Ende. Sie ist der Anfang. Der Anfang eines Denkens, das Grenzen nicht verwaltet – sondern überwindet.
FAQ
Weil es im Fachbereich startet – und dort auch bleibt. Jedes Ressort entwickelt sein eigenes Prozessverständnis, seine eigene Detailtiefe, seine eigene Sprache. Ein unternehmensweites Prozessverständnis entsteht so nicht. Stattdessen entstehen Insellösungen, die an den Nahtstellen nicht zusammenpassen.
Prozessmanagement kann nur funktionieren, wenn es von Anfang an das Ganze im Blick hat – nicht den Teil.
Fachbereichsdenken bedeutet: Jede Abteilung optimiert sich selbst. Prozessorientierung bedeutet: Das Unternehmen optimiert seine Prozessketten – also die abteilungsübergreifenden Wertschöpfungsflüsse.
Der Unterschied ist nicht graduell. Er ist strukturell. Prozessorientierung braucht ein anderes Fundament: ein einheitliches Prozessverständnis und eine holistische Prozesslandkarte.
Mit der richtigen Methode deutlich kürzer als die meisten denken.
Im Mentoring zur Giersberg®-Prozesslandkarte erstelle ich in einem kleinen Team, ausschließlich in Online-Meetings, eine unternehmensweite Prozesslandkarte in 1–3 Monaten – auch für Unternehmensgruppen mit mehreren tausend Prozessen.
Ein Pilotprojekt im Einzelbereich erzeugt Prozessbeschreibungen – aber keine Prozessketten. Es beantwortet nicht die entscheidende Frage: Wie arbeiten wir unternehmensübergreifend zusammen?
Ohne diese Antwort bleibt Prozessmanagement ein lokales Projekt – und wird nie zum unternehmensweiten Steuerungsinstrument.
Das Giersberg®-Prozessmodell ist das einzige Modell, das Aufbauorganisation und Ablauforganisation konsequent verbindet. Es klärt, was ein Prozess ist, was eine Prozesskette ist – und wie beides zusammenhängt.
Das schafft ein einheitliches Prozessverständnis im gesamten Unternehmen. Die Grundlage für alles Weitere.
Dann, wenn sie holistisch erstellt wurde – also nicht als Sammlung von Bereichslandkarten, sondern als Gesamtbild der unternehmensweiten Prozessketten.
Erst dann macht sie sichtbar, wie Zusammenarbeit de facto stattfindet. Und erst dann kann sie als echtes Steuerungsinstrument neben dem Organigramm wirken.
Nein. Prozessorientierung bedeutet nicht, die Hierarchie abzuschaffen. Das Organigramm und die Prozesslandkarte sind gleichwertige Steuerungsinstrumente – in einer prozessorientierten Organisation.
Die Hierarchie regelt Verantwortung und Entscheidungswege. Die Prozesslandkarte zeigt den Wertschöpfungsfluss. Beide zusammen ergeben ein vollständiges Bild.
Quellenverzeichnis
[1] BPM-Studie 2024 – Prozessexzellenz durch Kompetenzaufbau, BearingPoint & BPM&O, 2024
https://www.bearingpoint.com/de-de/ueber-uns/pressemitteilungen-und-medienberichte/pressemitteilungen/bpm-studie-2024-digitaler-wandel-macht-prozessmanagement-in-unternehmen-zunehmend-wichtiger–deutschland-hat-nachholbedarf/
[2] Mit Geschäftsprozessmanagement aus der Krise, Fraunhofer ISST, 2010
https://www.fraunhofer.de/en/press/research-news/2010/04/studie-business-process-management.html
[3] Chancen und Herausforderungen einer vollumfänglichen Prozessorganisation, Springer Nature, 2024
https://link.springer.com/rwe/10.1007/978-3-658-46399-1_43-1
[4] Geschäftsprozessmanagement Studie 2023, ZHAW Institut für Wirtschaftsinformatik & BOC Group, 2023
https://digitalcollection.zhaw.ch/bitstream/11475/27481/5/2023_Geppert-etal_ZHAW-GPM-Studie-2023.pdf
Simone, Du wolltest Dir diesen Link nochmal ansehen 🙂
