5 Gründe, warum Ihre Prozessbeschreibung Sie nicht in die Prozessoptimierung bringt

Geschafft.

Die Prozesse sind beschrieben.

Doch: Sie sind unzufrieden.

Die Prozessbeschreibung hat viel Arbeit gemacht. Doch den Turbo in die Prozessoptimierung konnte sie nicht zünden.

Was ist falsch gelaufen?

Einige typischste Fehler, die ich beobachte, habe ich in der folgenden Liste zusammengetragen. Und ich gebe Ihnen Empfehlungen, wie Sie aus der Prozessdokumentation in die Prozessoptimierung kommen.

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1. Grund: Der Ablauf ist sehr grob beschrieben

Der Verkaufsprozess besteht aus:

Prozessbeschreibung Prozessdarstellung grob

Prozessbeschreibung nur mit groben Prozessschritten

Das ist eine grobe Beschreibung des Ablaufes.

Die ist jedem klar.

Durch eine so grobe Prozessbeschreibung entsteht kein Erkenntnisgewinn.

Wie es genau abläuft.

Das ist interessant.

Und genau hier – im Detail - liegt auch ganz viel Optimierungspotenzial.

So habe ich immer wieder festgestellt, dass ein und derselbe Prozess an zwei Arbeitsplätzen in zwei Prozessvarianten gelebt wird. Beispielsweise kalkuliert der eine Mitarbeiter noch mit Rechenmaschine mit Tippstreifen und der andere hat sich eine Exceltabelle gemacht. Der eine stimmt vorher alles mit der Entwicklung ab und der andere macht das erst nach Auftragserteilung.

Wenn Sie solche Prozessvarianten feststellen, werden Sie sich fragen:

Wollen wir das so?

Sie besprechen die Prozessbeschreibung. Sie belassen Prozessvarianten, die sinnvoll sind. Und Sie vereinheitlichen Arbeitsweisen, die für eine effiziente Bearbeitung sinnvoll sind.

Mein Tipp:

Nehmen Sie die Prozesse detaillierter auf. Nur so können Sie die Prozessvarianten identifizieren. Haben Sie bisher nur grobe Prozessschritte dokumentiert, nehmen Sie diese jetzt kleinteiliger auf. Sie hinterfragen wie - in welchen Arbeitsschritten - das Angebot erstellt wird. So wie hier die Prozessdokumentation, bei diesem Anbieter für Videobearbeitungssoftware, beschrieben ist.

Prozessbeschreibung Prozessdokumentation mit IT und Dokumenten

Prozessbeschreibung mit durchführender Organisationseinheit, verwendeter IT, Vorgabedokumenten und erstellten Dokumenten

2. Grund: Die Prozessbeschreibung ist sehr unübersichtlich

Ein Wald von Kästchen und das über mehrere Seiten.

Solche Darstellungen sind schwer zu lesen.

Es verlangt viel Disziplin, sich da durchzuarbeiten.

Und so werden diese Prozessabläufe selten gelesen, daher nicht verstanden – nicht umgesetzt.

Sie können alles richtiggemacht haben. Wenn sich jedoch weder Mitarbeiter noch Führungskräfte durch die Prozessbeschreibung arbeiten wollen, war alles vergeblich.

Was ist zu tun?

Machen Sie Ihre Prozessbeschreibung leicht lesbar.

Die einfachste Lösung: Kürzen Sie die Dokumente. Machen Sie aus einer lange Darstellung mehrere Prozessbeschreibungen.

Langfristig sollten Sie auf einfach konsumierbare Darstellungen umsteigen. Beispielsweise, wenn Sie Ihre Prozessdokumentation in einem neuen Tool darstellen.

3. Grund: Die Prozessbeschreibungen sind unterschiedlich gestaltet

Einige Unternehmen nehmen die Prozesse anlassbezogen auf. Beispielsweise wenn in einem Bereich die Schwachstellen gefunden werden müssen, weil es massiv Probleme gab.

Andere möchten schnell vorankommen. Sie geben den Führungskräften die Aufgabe, die Prozesse der Abteilung zu verschriftlichen.

Durch diese Ansätze entstehen Prozessbeschreibungen, die sehr unterschiedliche Handschriften tragen. Sowohl in Form als auch in Inhalt. Ablaufdiagramme, Auflistungen oder ausführliche Texte, mal ganz allgemein, mal sehr detailliert.

Keine Prozessbeschreibung ist mit einer anderen direkt vergleichbar.

Das Problem dabei:

Das Bild, wie Ihre Prozesse laufen, kann nicht zusammengesetzt werden.

Es ist wie bei einem Puzzle. Alle Abteilungen haben ihren Puzzlestein angefertigt. Die unterschiedliche Form und Gestaltung der Puzzlesteine macht es schwer die Puzzlesteine in ein Bild zu bringen.

Welche Lösung gibt es?

Sie können auf diesem Stand der Prozessdokumentation aufsetzen. Es ist jedoch unbedingt erforderlich, eine einheitliche Form zu finden. Sie kommen nicht umhin, alle Prozesse nochmals an der Basis aufzunehmen.

Viel Arbeit - ja. Sie können jedoch das Notwendige mit dem Nützlichen verbinden: Nehmen Sie die Prozesse detaillierter auf. Haben Sie bisher nur die Prozessschritte dokumentiert, nehmen Sie jetzt auch die verwendete IT, die angewandten Vorgabedokumente und die erstellten Dokumente auf.

Oder Sie verbinden diese erneute Prozessaufnahme mit der Einführung eines neuen Tools für die Prozessbeschreibung. Die Erkenntnis haben Sie sicher schon, dass Sie ein gutes Tool für Prozessbeschreibungen brauchen.

4. Grund: An den Kapiteln der ISO 9001 orientiert

Viele Prozessbeschreibungen sind ursprünglich entstanden, weil die ISO 9001 sie gefordert hat. 1993, zu Beginn der ISO Einführungswelle, hatten die Unternehmen noch keine Erfahrung mit dieser Art von Norm. Viele entschieden sich, für jedes Normenkapitel eine Verfahrensanweisung zu schreiben. Dadurch entstand oft eine Art unnatürliche Zwangsjacke aus Normenkapiteln für die Unternehmen, stellte die Normenkommission erschrocken fest.

Mit der prozessorientierten 2000-er Fassung der ISO 9001 sollte die Zwangsjacke entfernt werden. Nochmal so viel Aufwand zu betreiben? Viele Unternehmen waren nicht dazu bereit. So änderte sich meist nur der Titel des Dokuments von Verfahrensanweisung in Prozessbeschreibung, der Inhalt blieb unverändert.

Mit der ISO 9001:2015 Kapitel 4.4 wird die Forderung nach Prozessorientierung noch konkreter. Doch auch jetzt beobachte ich, dass lediglich die zur Einführung von QM erstellten Prozessbeschreibung in eine neue Form gebracht wird.

Sie sind noch an den Kapiteln der Norm von 1993 orientiert. Haben Sie eine Prozessbeschreibung ‚Lenkung von Dokumenten‘? Dann sollten Sie sich angesprochen fühlen. Einen realen Prozess zur Lenkung von Dokumenten gibt es nicht. Aber viele Prozessschritte in vielen Prozessen, die das zum Inhalt haben.

Was ist die Lösung?

Orientieren Sie sich an den real existierenden Prozessen. In jeder Abteilung findet ein anderer Prozess statt. Diese Abläufe gilt es jetzt aufzunehmen, zu dokumentieren und damit sichtbar zu machen.

Erst danach sollten Sie sich der Norm zuwenden und die Prozesse mit den Anforderungen der ISO 9001:2015 abgleichen.

5. Grund: Mehrere Prozessbeschreibungen zu einer Prozessbeschreibung zusammengefasst

Ich sehe heute noch, dass Unternehmen nur 10 Prozessbeschreibungen haben. 10 Prozessbeschreibungen wie die 10 Kapitel der 1995-er Fassung der ISO 9001.

Wenn ich in eine solche Prozessbeschreibung schaue, sehe ich viele Seiten.

Sie enthalten die wichtigsten Abläufe.

Super - es wurden alle Prozesse in den Abteilungen aufgenommen!

Doch sie wurden unter der Überschrift eines Normenkapitels zusammengefasst.

Dies ist nicht notwendig.

Sie blockieren sich damit den nächsten wichtigen Schritt: Die Prozesse in der Abfolge zu betrachten, wie sie durch das Unternehmen fließen. Die Zusammenlegung der Prozesse zu Prozesskette. Und die Erstellung der Prozesslandkarte Bottom Up.

Warum ist das so wichtig?

Die in den Abteilungen ablaufenden Prozesse sind nur einzelne Bausteine einer Kette von Prozessen mit einem bestimmten Ziel. Beispielsweise in der Wertschöpfungskette mit dem Ziel dem Kunden mit dem erstellten Produkt einen bestimmten Nutzen zu schaffen.

Indem Sie die Prozesse in ihrem Durchlauf verfolgen, verstehen Sie die Zusammenhänge. Sie sehen welcher Prozess welchen Prozess auslöst. Und Sie erkennen durch die Prozessbeschreibung, wo es nicht optimal läuft.

So kommen Sie von der Prozessbeschreibung in die Prozessoptimierung

Um die Prozesse optimieren zu können, müssen Sie die Prozesse genau genug kennen.

Wie läuft es bei Ihnen? In welcher Abteilung passiert was? Wie laufen die Prozesse durch das Unternehmen? Mit einer gut lesbaren, genauen Prozessbeschreibung können Sie diese Fragen locker beantworten.

Die Prozesse setzten Sie zu Prozesslandkarten – ausgehend von der Unternehmensprozesslandkarte - zusammen.

So haben Sie die bisher unsichtbar ablaufenden Prozesse in Prozessbeschreibungen sichtbar gemacht.

Sie haben das Bild mit der Prozesslandkarte, wie die Prozesse zusammenwirken.

Und nun können Sie mit der Prozessoptimierung beginnen.



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