Prozessmanagement – was ist das?

So richtig greifbar ist es nicht.

Ich finde jedoch, dass es nur zu kompliziert erklärt wird.

In diesem Artikel beschreibe ich es so, wie ich es guten Freunden erläutere. Wenn ich Nutzen und Notwendigkeit darstelle, dann sehe ich immer die sprichwörtliche Leuchte, die aufgeht.

Zunächst gebe ich einen Überblick was Prozessmanagement ist, warum wir es brauchen und  [ ganz spannend!!! ] wir nicht alle das Gleiche darunter verstehen. 

Sie erhalten praktische Infos zu Vorgehensweise, Methoden und Instrumenten des Business Process Managements.

Prozessmanagement Definition 

Was ist Prozessmanagement? 

Meine Erklärung zum Prozessmanagement:

Das Synonym für Prozess ist ein sich wiederholender Ablauf. Ein Synonym für Prozessmanagement ist die Ablauforganisation.

Wenn Sie nach einer Prozessmanagement Erklärung suchen, die wissenschaftlicher ist, dann empfehle ich Ihnen diese Definition:

"Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden sowie anderer Interessengruppen (Stakeholder) ausgerichtet und dient dazu, die strategischen und operativen Ziele der Organisation zu erreichen."  Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 9. Auflage, Seite 12

Warum es auch komplett andere Auffassungen gibt, was Prozessmanagement ist, zeige ich Ihnen im Abschnitt historische Entwicklung.

Zuerst eine Basisinformation zum Verständnis, warum wir Prozessmanagement brauchen:

Zweck des Prozessmanagements

Zum Beginn der industriellen Revolution bauten bei Henry Ford Mitarbeiter ein komplettes Auto – bis er entdeckte, dass durch Arbeitsteilung schneller und besser produziert werden kann. Er teilte die Arbeiter in Gruppen, von denen sich jede auf ein anderes Gebiet wie Getriebe, Räder und Karosserie spezialisierte.

Der Vorteil der Arbeitsteilung besteht darin, dass man sich auf ein Teilgebiet spezialisieren und dies sehr effizient erledigen kann. Der Nachteil: Um ein großes Ganzes zu schaffen, muss die Arbeit muss zwischen den Teilnehmern koordiniert werden.

Es gibt zwei Möglichkeiten für diese Koordination. Jedoch nutzen wir traditionell nur eine Möglichkeit - die Hierarchie, die Anweisung von oben.  Das Bild dieser funktional hierarchischen Arbeitsteilung ist das Organigramm.

Eine andere Möglichkeit ist die Koordination entlang der Produktentstehung durch Prozessmanagement. Das Bild hierfür ist die Prozesslandkarte.

Aufgaben Prozessmanagement 

Das Prozessmanagement macht die Abläufe im Unternehmen sichtbar und stellt sie in den Focus der Betrachtung.

Wie die Abläufe durch die Abteilungen fließen, können wir mit Prozessketten am besten visualisieren. Hier ein Beispiel einer Prozesskette, die sich in allen mittelständischen Unternehmen finden lässt:

Kommen wir zu Prozessmanagement Methoden. Doch bevor ich das machen kann, muss ich zum besseren Verständnis einen historischen Schwenker einbauen - den ich Ihnen dringend empfehle.

Historische Entwicklung des Prozessmanagements

Das Prozessmanagement, auch Business Process Management genannt, wird von zwei Seiten unterschiedlich betrachtet und entwickelt:

• Geschäftsprozessoptimierung
• Business Process Reengineering (BPR)

Geschäftsprozessoptimierung

Geschäftsprozessoptimierung setzt auf die datenbasierte Beschleunigung von Geschäftsprozessen.

Diese Art des Prozessmanagements wurde begründet durch die Entwicklung der Methode des ARIS Hauses und der Software ARIS um 1991 durch Prof. Scheer. Später kamen Initiativen zum Abbau manueller Bearbeitungsschritte durch datengesteuerte Verteilung mittels Workflow Technik und automatischer Abarbeitung mit Robotic Process Automation (RPA) hinzu.

Die Rationalisierung von Abläufen durch Automatisierung ist der Kern der Geschäftsprozessoptimierung. Dieser Ansatz wird auch IT-BPM genannt. Vgl. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 9. Auflage, Seite 

Business Process Reengineering (BPR)

Das Business Process Reengineering geht auf den 1993 erschienenen Bestseller ‚Business Reengineering‘ zurück. Michael Hammer und James Champy haben hier erstmals die Notwendigkeit von Prozessorientierung beschrieben. Sie haben erkannt, dass die Form wie sich im 19. und 20. Jahrhundert Unternehmen organisieren, für das 21. Jahrhundert nicht mehr tauglich sein würde. Sie stellen fest, dass nicht mehr funktionsorientiert in Abteilungen – wie zum Beginn der industriellen Revolution - sondern in Prozessen gearbeitet werden sollte.

Ausgangspunkt der Unternehmensorganisation sind strategische Überlegungen des Top Managements, die konsequent in Prozesse übersetzt werden. Dieser Ansatz wird auch Business BPM genannt.

Business Prozess Reengineering ist revolutionär, da er dem funktional hierarchischen Ansatz einen prozessorientierten kooperativen Ansatz entgegenstellt. Gleichzeitig zeigen Hammer und Champy, wie der Einsatz von IT die Prozesse beschleunigt.

Vergleich Geschäftsprozessoptimierung und Business Prozess Reengineering

Diese unterschiedliche Auslegung des Begriffes Prozessmanagement ist den wenigsten klar.

Der Gesprächspartner muss gefragt werden, wie er den Begriff verwendet.

Ich beobachte, dass Prozessoptimierung oftmals im Sinne einer IT getriebenen Rationalisierung ohne Kultur- und Strukturveränderung verwandt wird.

Nutzen des Prozessmanagements

Statt ausschließlich zu betrachten "Wer macht was?" können wir durch Prozessmanagement auch die Fragen beantworten: "Wie machen wir das? Wie arbeiten wir im Unternehmen zusammen?".

Allein die Optimierung eines Ablaufes innerhalb einer Abteilung und/ oder Automatisierung von Prozessen kann zu einer schnelleren Bearbeitung und qualitativen Verbesserung führen.

Doch das ist zu kurz gedacht. Das größere Potential liegt woanders, denn Prozessmanagement betrifft das gesamte Unternehmen:

Das Bild der funktionalen Arbeitsteilung - das Organigramm - hat uns verleitet, immer nur die Abteilungen neu zu strukturieren. Damit haben wir uns selbst im Focus gehabt und nicht den Kunden.

Mit dem Bild der Prozesse - der Prozesslandkarte - können wir das Unternehmen ganz neu ausrichten. Durch Visualisierung der wertschöpfenden End-to-End Prozessketten machen wir uns bewusst, was wir für den Kunden tuen. Wir haben den Kunden im Blick und können die Unternehmensstuktur in diese Richtung überdenken.

So sehe ich Prozessmanagement 

Ich bin davon überzeugt, dass Prozessmanagement nur mit einer revolutionären Kultur- und Strukturveränderung wirksam sein wird. Und erst in zweiter Linie durch Automatisierung von Prozessen.

Etablierte Unternehmen werden fast ausnahmslos in Strukturen geführt, die zum Beginn der industriellen Revolution entstanden. Heute, beim Aufbau der Industrie 4.0, haben sich Menschen, Technik und Art und Weise des Miteinanders im Vergleich zur Industrie 1.0 gewaltig gewandelt – jedoch nicht der Unternehmensaufbau.

Wie groß der Bedarf an Veränderung ist, sehen wir an der Nachfrage agiler Methoden.

Die agilen Methoden wurden von IT-Entwicklern mit ausschließlichem Projektgeschäft entwickelt. Es gilt nun, agile Prinzipien auf die Anforderungen bei sich stetig wiederholenden Abläufen in etablierten Unternehmen anzuwenden.

Das gelingt aus meiner Sicht mit Prozessmanagement, wenn man es in erster Linie als Entwicklung zu einer kooperativen und prozessorientierten Unternehmensorganisation mit darauf basierender Prozessautomatisierung umsetzt.

Die nun von mir vorgestellte Vorgehensweise zur Einführung von Prozessmanagement basiert deshalb auf dem BPR Ansatz, den ich weiterentwickelt und mehrfach in der Praxis erfolgreich angewandt habe.

Vorgehensweise Prozessmanagement

Die Entwicklung des Prozessmanagements vollzieht sich in Etappen. Zunächst gilt es, die Prozesse durch Prozessanalyse als solche zu erkennen und sichtbar zu machen. Erst danach kann mit der Prozessoptimierung begonnen werden. Die Prozessoptimierung hat aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen und kann unterschiedliche Schwerpunkte haben.

Die Qualität des Prozessmanagements wird durch Reifegradmodelle gemessen.

Prozessanalyse – Beginn des Prozessmanagements

Prozessmanagement beginnt mit der Prozessanalyse. Hier beschäftigt sich das Unternehmen damit, die Prozesse zu identifizieren und durch Prozessbeschreibungen zu visualisieren.

Eine große Herausforderung bereitet die Wahrnehmung der Prozesse als solches. Es gibt verschiedene Prozessdefinitionen, die jedoch nicht die häufigsten Fragen beantworten:

• Von wo bis wo geht ein Prozess?
• Wie detailliert ist ein Prozess zu betrachten?

Wenn geklärt ist, was in einer Prozessbeschreibung abzubilden ist, dann kann die Umsetzung beginnen. Oftmals wird dann

• zunächst ein BPM Tool angeschafft
• geklärt, mit ob EPK oder BPM die Prozessbeschreibung erstellt wird
• in Workshops die zu dokumentierenden Prozesse ermittelt.

Diese Vorgehensweise ist weit verbreitet, macht die Prozessanalyse jedoch auch sehr langwierig. Dies führt meist dazu, dass das Prozessprojekt nach Fertigstellung der Prozessbeschreibung nicht weiterverfolgt wird.

Das ist sehr bedauerlich, denn damit wurde viel Vorarbeit geleistet und die „Ernte“ findet nicht mehr statt. Erst durch die Prozessoptimierung werden Einsparungen, verbesserte Kundenorientierung und schnellere Bearbeitungszeiten realisiert.

Beim Verschriftlichen von Prozessen wird Ihnen auffallen, dass die Abläufe an den Arbeitsplätzen nicht – wie angenommen – gleich sind. Trotz gleicher Aufgabenstellung bildeten sich unterschiedliche Bearbeitungsweisen heraus.

Wenn die unterschiedliche Abarbeitung zu unterschiedlichen Arbeitsergebnissen und Nachfragen, Missverständnissen oder Qualitätseinbußen führt, dann sollte diese hinterfragt werden. Leiten Sie als Prozessberater die Mitarbeiter an, gemeinsam einen Bearbeitungspfad festzulegen.

Damit standardisieren Sie den Prozess.

Das ist der Beginn der Prozessoptimierung.

Erste Herausforderung ist, die dauerhafte Umsetzung des beschriebenen Soll-Prozess durch alle Mitarbeiter zu erreichen. Dazu sind nicht nur Schulungen zur Einführung des Soll-Prozesses notwendig, sondern auch regelmäßige Prozessaudits.

Laufen die Prozesse in der Abteilung wie vorgesehen, kann die nächste Phase der Prozessoptimierung begonnen werden.

Prozessoptimierung – Kern des Prozessmanagements

Die Prozessoptimierung kann sich auf ein bestimmtes Kriterium beziehen wie Null-Fehler-Produktion, Verkürzung von Durchlaufzeiten oder Qualitätssteigerung. Im Artikel Prozessoptimierung gehe ich näher darauf ein.

Die Prozessoptimierung sollte jedoch immer auch die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit verbessern. Entlang der Prozessketten sollte die Zusammenarbeit der Abteilungen an deren Schnittstellen verbessert werden. Dadurch wird das Silodenken reduziert und erhebliche Potenziale für Kosten- und Zeiteinsparungen erschlossen.

Unternehmenstransformation – Entwicklungssprung durch Prozessmanagement

Über mehrere Etappen kann entlang der Prozessketten die Zusammenarbeit verbessert werden. Haben anfangs noch die Führungskräfte der funktionalen Bereiche wie Verkauf, Arbeitsvorbereitung, Produktion auf deren „Hoheitsgebiet“ das Sagen – so kann in einem nächsten Entwicklungsstadium der Prozessmanager das Stimmrecht erhalten, der entlang der Wertschöpfungskette agiert.

Damit wird ein ‚90° Shift‘ vollzogen, der von der vertikalen Koordination der Hierarchiepyramide auf horizontale umstellt.

Es gibt einen Entwicklungssprung: die Transformation des Unternehmens hin zu einer Prozessorganisation. Einen Unternehmensaufbau, konsequent nach deren Prozesse und Kunden ausgerichtet, der die Vorteile der funktionsorientierten Organisation mit der Prozessorientierung kombiniert und anschließend automatisiert.

Im Prozessmanagement eingesetzte Methoden

Nachdem Sie nun diese wichtigen Hintergrundinformationen gelesen haben, möchte ich mich der häufigen Frage nach den im Prozessmanagement eingesetzten Methoden widmen. Wie Sie jedoch gelesen haben, sind diese lange nicht so entscheidend, wie oft angenommen.

klassische Prozessmanagement Methoden

Zum Beginn der Beschäftigung mit Prozessmanagement werden die Prozesse analysiert. Hierfür werden häufig

• Fragebögen
• Interviews und Beobachtung
• Workshops

eingesetzt.

Integraler Bestandteil jeder Entwicklungsstufe des Prozessmanagements sind Workshops, also Gesprächsrunden zum Austausch über Prozesse.

agile Methoden 

Agilen Methoden wohnen die agilen Prinzipien

• Kundenorientierung und
• Selbstorganisation

inne.

Viele agile Methoden sind geeignet, die Entwicklung von Prozessmanagement voranzutreiben.

Besonders hervorzuheben sind

• Customer Journey
• Retrospektive
• cross-funktionale Teams

Prozess Governance

Mit der Prozess Governance schaffen Sie ein Regelwerk, damit sich Ihr Prozessmanagement einheitlich entwickelt. Die Process Governance enthält verschiedene Elemente.

Sie benötigen nicht alle Element sofort. Das Dokumentationsmodell beispielsweise benötigen Sie in der Phase der Prozessanalyse. Prozessrollen dagegen können Sie erst wirkungsvoll nutzen, wenn Sie die Prozesse End-to-End optimieren.

Wenn Sie Ihr Prozessmanagement dauerhaft und nützlich gestalten wollen, dann benötigen Sie Prozess Governance unbedingt.

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Management des Prozessmanagements

Das Top Management kann Auslöser für die Einführung vom Prozessmanagement sein.

Ist es jedoch oftmals nicht. Noch gibt es zu wenige Erfolgsbeispiele, die gerade Managern mit Zeitverträgen zum konsequenten Prozessmanagement mit Strukturwandel aktivieren würden.

Oft sind es Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich mit Prozessen beschäftigen. Sie arbeiten im Qualitätsmanagement, Lean Management oder auch in der IT oder der Personalabteilung. Sie allein können die Prozessanalyse und eine Prozessoptimierung innerhalb von einzelnen Abteilungen anstoßen, doch nicht die unternehmensweitere Entwicklung des Prozessmanagements ermöglichen. Das kann nur das Top Management.

Change Management und Prozessmanagement

Prozessmanagement ist erst dann wirksam, wenn es von Top Management, Führungskräften und Mitarbeitern verstanden, akzeptiert und weiterentwickelt wird.

Ohne dies bleibt Prozessmanagement ein zahnloser Geist in Form von Prozessbeschreibungen, der niemanden stört.

Kernelement ist die Beteiligung der Mitarbeiter an der Prozessoptimierung. Einerseits kennen die Mitarbeiter ihren Arbeitsablauf am besten und andererseits werden sie nur das umsetzen, was sie für unterstützenswert halten.

Konnten die Mitarbeiter sich untereinander über den besten Weg austauschen und eine einvernehmliche Lösung finden, so werden sie für deren dauerhafte Umsetzung sorgen. Sie werden die Prozesse weiterentwickeln, wenn sie sich dazu befähigt und ermächtigt fühlen.

Wichtigste Voraussetzung für erfolgreiches Change Management ist das Bild – die Vision – wie Prozessmanagement das Unternehmen verändert.

Gibt es auch nur den kleinsten Zweifel bei Mitarbeitern, dass der eigene Arbeitsplatz gefährdet ist, wird das Prozessprojekt nicht unterstützt. Das passiert nicht immer offen, aber doch merklich.

Es liegt in der Natur der Sache, dass gerade Führungskräfte des mittleren Managements dem Prozessmanagement entgegenstehen. Instinktiv erkennen sie, dass durch Prozessmanagement die hart erarbeitete Karriere gefährdet ist, wenn Abteilungen zusammengelegt werden oder gar das Organigramm der Prozesslandkarte weicht und die klassische Karriereleiter damit verändert wird.

Für das Top Management ist das zukünftige Bild ihres prozessorientierten Unternehmens wichtig. Oft gibt es keine konkrete Vorstellung davon, welchen konkreten Nutzen Prozessmanagement stiftet und wie es Strukturen und Arbeitsweise verändert. Aufgrund der Macht des Top Managements wird die Transformation des Unternehmens nur gelingen, wenn die Unternehmensleitung das Zukunftsbild erreichen möchte.

Prozessmanagement im Unternehmen verankern

Prozessprojekte werden meist einem bis drei Mitarbeitern als neues Projekt übertragen. Oftmals zusätzlich zu deren bestehendem Tagesgeschäft und Projekten.

Anfangs ist das mit wenigen Personen machbar. Es muss jedoch gelingen, mehr Zeit und Personal für das Projekt zu erhalten. Ein Projektplan ist notwendig, der diesen Bedarf aufzeigt.

Nach der Prozessanalyse sind die Prozesse beschrieben. Die Umsetzung, Aufrechterhaltung der Soll-Prozesse und Optimierung im Tagesalltag bedürfen einer Routine, die von einer Organisationseinheit (um nicht Abteilung zu sagen) gesteuert und unterstützt wird.

Besonders wichtig ist die unmittelbare Verzahnung mit anderen, auch an organisatorischen Belangen arbeitenden Abteilungenwie IT, HR, Projektmanagement als ein Bereich.

Prozessmanagement und Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement nach ISO 9001 und alle zertifizierten Managementsysteme wie Umweltmanagement nach ISO 14001, Arbeitsschutzmanagement sollten mit dem Basissystem Prozessmanagement unternehmenseinheitlich in diesem Bereich konzipiert und gewartet werden.

Prozessmanagement und Projektmanagement

Im Projektmanagement werden die einmalige Vorhaben wie Einführung eines ERP Systems gesteuert. Jedes Unternehmen sollte eine Übersicht haben, welche Projekte laufen. Wichtig ist ein Bewusstsein zu schaffen, was Projekte und was Prozesse sind.

FAQ