Prozessmanagement – Methoden, Vorgehensweise und Ziele

Prozessmanagement Definition

Prozessmanagement – was ist das?

So richtig greifbar scheint Prozessmanagement nicht zu sein.

Ich finde jedoch, dass es nur zu kompliziert erklärt wird.

Ich beschreibe es hier so, wie ich es guten Freunden erläutere. Wenn ich Nutzen und Notwendigkeit darstelle, dann sehe ich immer die sprichwörtliche Leuchte, die aufgeht. Deshalb gebe ich Ihnen zunächst einen Überblick was Prozessmanagement ist, warum wir es brauchen und wir nicht alle das Gleiche darunter verstehen.

Aufbauend auf diesem Wissen erhalten Sie praktische Infos zu Vorgehensweise, Methoden und Instrumenten.

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Definition Prozessmanagement 

Was ist Prozessmanagement?

Ich möchte die Frage so beantworten:

Prozessmanagement betrachtet und managt die Abläufe im Unternehmen.

Über die Entwicklungsstufen Prozessanalyse und Prozessoptimierung kann Prozessmanagement bis zum konsequenten Unternehmensaufbau nach Prozessen – der Prozessorganisation – weiterentwickelt und die Bearbeitung durch Automatisierung beschleunigt werden.

Prozessmanagement Definition

Definition Prozessmanagement Simone Glitsch

Wenn Sie es gern wissenschaftlicher hätten, dann empfehle ich Ihnen diese Definition:

"Geschäftsprozessmanagement ist ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling zur zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Kunden sowie anderer Interessengruppen (Stakeholder) ausgerichtet und dient dazu, die strategischen und operativen Ziele der Organisation zu erreichen."  Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 9. Auflage, Seite 12

Warum es auch komplett andere Auffassungen gibt, was Prozessmanagement ist, zeige ich Ihnen im Abschnitt historische Entwicklung. Zuerst möchte ich Ihnen einen Überblick geben, warum wir Prozessmanagement brauchen:

Zweck des Prozessmanagements

Ein Unternehmen ist eine Gemeinschaft, die Produkte oder Leistungen anbietet. Die Arbeit zur Erstellung des Produktes bzw. Erbringung der Dienstleistung wird unter den Mitgliedern aufgeteilt.

Der Vorteil der Arbeitsteilung besteht darin, dass man sich auf ein Teilgebiet spezialisieren und dies sehr effizient erledigen kann. Der Nachteil: Um ein großes Ganzes zu schaffen, muss die Arbeit muss zwischen den Teilnehmern koordiniert werden.

Diese Koordination kann von oben den unteren Ebenen angeordnet werden. So machen wir es heute. Das Bild dieser funktional hierarchischen Arbeitsteilung ist das Organigramm.

Eine andere Möglichkeit ist die Koordination entlang der Produktentstehung durch Prozessmanagement. Das Bild hierfür ist die Prozesslandkarte.

warum Prozessmanagement gebraucht wird

Nutzen des Prozessmanagements 

Das Prozessmanagement macht die Abläufe im Unternehmen sichtbar und stellt sie in den Focus der Betrachtung.

Zum Beginn der industriellen Revolution bauten bei Henry Ford Mitarbeiter ein komplettes Auto – bis er entdeckte, dass durch Arbeitsteilung schneller und besser produziert werden kann. Er teilte die Arbeiter in Gruppen, von denen sich jede auf ein anderes Gebiet wie Getriebe, Räder und Karosserie spezialisierte.

Wie das gesamte Auto aussieht, dass wusste man ja.

Heute ist alles viel komplexer geworden - wir können nicht mehr alles überschauen.

Wir benötigen Prozessmanagement, um unsere Prozesse und deren Lauf durch die Abteilungen wahrzunehmen und koordinieren zu können.

Kette von Supportprozessen, End-to-End Prozesse

Prozesskette - Beispiel Materialeinkauf mit Prozessen in den Abteilungen

Historische Entwicklung des Prozessmanagements

Das Prozessmanagement, auch Business Process Management genannt, wird von zwei Seiten unterschiedlich betrachtet und entwickelt:

  • Geschäftsprozessoptimierung
  • Business Process Reengineering (BPR)


Geschäftsprozessoptimierung

Geschäftsprozessoptimierung setzt auf die datenbasierte Beschleunigung von Geschäftsprozessen.

Diese Art des Prozessmanagements wurde begründet durch die Entwicklung der Methode des ARIS Hauses und der Software ARIS um 1991 durch Prof. Scheer. Später kamen Initiativen zum Abbau manueller Bearbeitungsschritte durch datengesteuerte Verteilung mittels Workflow Technik und automatischer Abarbeitung mit Robotic Process Automation (RPA) hinzu.

Die Rationalisierung von Abläufen durch Automatisierung ist der Kern der Geschäftsprozessoptimierung. Dieser Ansatz wird auch IT-BPM genannt. Vgl. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann, Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 9. Auflage, Seite 

IT BPM ist Rationalisierung durch Automatisierung von Prozessen


Business Process Reengineering (BPR)

Das Business Process Reengineering geht auf den 1993 erschienenen Bestseller ‚Business Reengineering‘ zurück. Mike Hammer und James Chaply haben hier erstmals die Notwendigkeit von Prozessorientierung beschrieben. Sie haben erkannt, dass die Form wie sich im 19. und 20. Jahrhundert Unternehmen organisieren, für das 21. Jahrhundert nicht mehr tauglich sein würde. Sie stellen fest, dass nicht mehr funktionsorientiert in Abteilungen – wie zum Beginn der industriellen Revolution - sondern in Prozessen gearbeitet werden sollte.

Ausgangspunkt der Unternehmensorganisation sind strategische Überlegungen des Top Managements, die konsequent in Prozesse übersetzt werden. Dieser Ansatz wird auch Business BPM genannt.

Business Prozess Reengineering ist revolutionär, da er dem funktional hierarchischen Ansatz einen prozessorientierten kooperativen Ansatz entgegenstellt. Gleichzeitig zeigen Hammer und Chaply, wie der Einsatz von IT die Prozesse beschleunigt.

Vergleich Geschäftsprozessoptimierung und Business Prozess Reengineering

Diese unterschiedliche Auslegung des Begriffes Prozessmanagement ist den wenigsten klar.

Der Gesprächspartner muss gefragt werden, wie er den Begriff verwendet.

Ich beobachte, dass Prozessoptimierung oftmals im Sinne einer IT getriebenen Rationalisierung ohne Kultur- und Strukturveränderung verwandt wird.

So sehe ich Prozessmanagement 

Ich bin davon überzeugt, dass Prozessmanagement nur mit einer revolutionären Kultur- und Strukturveränderung wirksam sein wird. Und erst in zweiter Linie durch Automatisierung von Prozessen.

Etablierte Unternehmen werden fast ausnahmslos in Strukturen geführt, die zum Beginn der industriellen Revolution entstanden. Heute, beim Aufbau der Industrie 4.0, haben sich Menschen, Technik und Art und Weise des Miteinanders im Vergleich zur Industrie 1.0 gewaltig gewandelt – jedoch nicht der Unternehmensaufbau.

Wie groß der Bedarf an Veränderung ist, sehen wir an der Nachfrage agiler Methoden.

Die agilen Methoden wurden von IT-Entwicklern mit ausschließlichem Projektgeschäft entwickelt. Es gilt nun, agile Prinzipien auf die Anforderungen bei sich stetig wiederholenden Abläufen in etablierten Unternehmen anzuwenden.

Das gelingt aus meiner Sicht mit Prozessmanagement, wenn man es in erster Linie als Entwicklung zu einer kooperativen und prozessorientierten Unternehmensorganisation mit darauf basierender Prozessautomatisierung umsetzt.

Die nun von mir vorgestellte Vorgehensweise zur Einführung von Prozessmanagement basiert deshalb auf dem BPR Ansatz, den ich weiterentwickelt und mehrfach in der Praxis erfolgreich angewandt habe.

Entwicklung zu einer prozessorientierten Organisation mit Automatisierung

Vorgehensweise Prozessmanagement

Die Entwicklung des Prozessmanagements vollzieht sich in Etappen. Zunächst gilt es, die Prozesse durch Prozessanalyse als solche zu erkennen und sichtbar zu machen. Erst danach kann mit der Prozessoptimierung begonnen werden. Die Prozessoptimierung hat aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen und kann unterschiedliche Schwerpunkte haben.

Die Qualität des Prozessmanagements wird durch Reifegradmodelle gemessen.

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Simone Glitsch

Simone Glitsch
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Prozessanalyse – Beginn des Prozessmanagements

Prozessmanagement beginnt mit der Prozessanalyse. Hier beschäftigt sich das Unternehmen damit, die Prozesse zu identifizieren und durch Prozessbeschreibungen zu visualisieren.

Beginn des Prozessmanagement - Erkennen der Prozesse

Eine große Herausforderung bereitet die Wahrnehmung der Prozesse als solches. Es gibt verschiedene Prozessdefinitionen, die jedoch nicht die häufigsten Fragen beantworten:

  • Von wo bis wo geht ein Prozess?
  • Wie detailliert ist ein Prozess zu betrachten?

In meinem Blogartikel ‚Was ist ein Geschäftsprozess? habe ich diese Thematik näher beleuchtet und eine praktische Hilfestellung entworfen.

Wenn geklärt ist, was in einer Prozessbeschreibung abzubilden ist, dann kann die Umsetzung beginnen. Oftmals wird dann

  • zunächst ein BPM Tool angeschafft
  • geklärt, mit ob EPK oder BPM die Prozessbeschreibung erstellt wird
  • in Workshops die zu dokumentierenden Prozesse ermittelt.

Diese Vorgehensweise ist weit verbreitet, macht die Prozessanalyse jedoch auch sehr langwierig. Dies führt meist dazu, dass das Prozessprojekt nach Fertigstellung der Prozessbeschreibung nicht weiterverfolgt wird.

Das ist sehr bedauerlich, denn damit wurde viel Vorarbeit geleistet und die „Ernte“ findet nicht mehr statt. Erst durch die Prozessoptimierung werden Einsparungen, verbesserte Kundenorientierung und schnellere Bearbeitungszeiten realisiert.

Meine Tipps:

Konzipieren Sie die Prozessanalyse so, dass Sie schnell und immer wieder Ergebnisse präsentieren können.

Gestalten Sie die Prozessbeschreibungen leicht verständlich. Sie sollten dem Betrachter schnell einen Erkenntnisgewinn bringen.

Hilfreich ist ein Dokumentationskonzept für die unterschiedlichen Detaillierungsgrade, mit denen man Prozesse betrachtet.


Beim Verschriftlichen von Prozessen wird Ihnen auffallen, dass die Abläufe an den Arbeitsplätzen nicht – wie angenommen – gleich sind. Trotz gleicher Aufgabenstellung bildeten sich unterschiedliche Bearbeitungsweisen heraus.

Wenn die unterschiedliche Abarbeitung zu unterschiedlichen Arbeitsergebnissen und Nachfragen, Missverständnissen oder Qualitätseinbußen führt, dann sollte diese hinterfragt werden. Leiten Sie als Prozessberater die Mitarbeiter an, gemeinsam einen Bearbeitungspfad festzulegen.

Damit standardisieren Sie den Prozess.

Das ist der Beginn der Prozessoptimierung.

Erste Herausforderung ist, die dauerhafte Umsetzung des beschriebenen Soll-Prozess durch alle Mitarbeiter zu erreichen. Dazu sind nicht nur Schulungen zur Einführung des Soll-Prozesses notwendig, sondern auch regelmäßige Prozessaudits.

Laufen die Prozesse in der Abteilung wie vorgesehen, kann die nächste Phase der Prozessoptimierung begonnen werden.

Prozessoptimierung – Kern des Prozessmanagements

Die Prozessoptimierung kann sich auf ein bestimmtes Kriterium beziehen wie Null-Fehler-Produktion, Verkürzung von Durchlaufzeiten oder Qualitätssteigerung. Im Artikel Prozessoptimierung gehe ich näher darauf ein.

Die Prozessoptimierung sollte jedoch immer auch die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit verbessern. Entlang der Prozessketten sollte die Zusammenarbeit der Abteilungen an deren Schnittstellen verbessert werden. Dadurch wird das Silodenken reduziert und erhebliche Potenziale für Kosten- und Zeiteinsparungen erschlossen.

Kern des Prozessmanagements- Prozessoptimierung

Meine Tipps:

Prozessmanagement ist wie ein Dauerlauf. Sie sollten sich über die lange Wegstrecke im Klaren sein und ausreichend Ressourcen zur Verfügung haben.

Bei diesem Dauerlauf kommt es darauf an, möglichst alle anderen Zuschauer am Wegesrand einzusammeln und so zu aktivieren, dass sie mit Ihnen zusammenlaufen.


Unternehmenstransformation – Entwicklungssprung durch Prozessmanagement

Über mehrere Etappen kann entlang der Prozessketten die Zusammenarbeit verbessert werden. Haben anfangs noch die Führungskräfte der funktionalen Bereiche wie Verkauf, Arbeitsvorbereitung, Produktion auf deren „Hoheitsgebiet“ das Sagen – so kann in einem nächsten Entwicklungsstadium der Prozessmanager das Stimmrecht erhalten, der entlang der Wertschöpfungskette agiert.

Damit wird ein ‚90° Shift‘ vollzogen, der von der vertikalen Koordination der Hierarchiepyramide auf horizontale umstellt.

 

Es gibt einen Entwicklungssprung: die Transformation des Unternehmens hin zu einer Prozessorganisation. Einen Unternehmensaufbau, konsequent nach deren Prozesse und Kunden ausgerichtet, der die Vorteile der funktionsorientierten Organisation mit der Prozessorientierung kombiniert und anschließend automatisiert.

Ziel des Prozessmanagements - Unternehmenstransformation

Im Prozessmanagement eingesetzte Methoden

Nachdem Sie nun diese wichtigen Hintergrundinformationen gelesen haben, möchte ich mich der häufigen Frage nach den im Prozessmanagement eingesetzten Methoden widmen. Wie Sie jedoch gelesen haben, sind diese lange nicht so entscheidend, wie oft angenommen.

klassische Prozessmanagement Methoden

Zum Beginn der Beschäftigung mit Prozessmanagement werden die Prozesse analysiert. Hierfür werden häufig

  • Fragebögen
  • Interviews und Beobachtung
  • Workshops

eingesetzt.

Integraler Bestandteil jeder Entwicklungsstufe des Prozessmanagements sind Workshops, also Gesprächsrunden zum Austausch über Prozesse.

agile Methoden 

Agilen Methoden wohnen die agilen Prinzipien

  • Kundenorientierung und
  • Selbstorganisation

inne.

Viele agile Methoden sind geeignet, die Entwicklung von Prozessmanagement voranzutreiben.

Besonders hervorzuheben sind

  • Customer Journey
  • Retrospektive
  • cross-funktionale Teams

Meine Tipps:

Methodenkenntnis wird gebraucht, ist jedoch aus meiner Sicht zweitrangig. 

In erster Line kommt es darauf an, die eigenen Prozesse zu verstehen und die Entwicklung in Richtung prozessorientierter Organisation voranzutreiben.

Instrumente des Prozessmanagements

Prozessmanagement benötigt in den Entwicklungsphasen unterschiedliche Instrumente zur Unterstützung. Diese werden Process Governance oder in der deutschen Version auch Prozess Governance genannt.

Process Governance enthält alle Instrumente und Regelungen zum Prozessmanagement des Unternehmens. Die hier dargestellten Instrumente gehören entsprechend dazu.

Bei der Einführung von Prozessmanagement liegt die Aufmerksamkeit auf dem Identifizieren und Dokumentieren von Prozessen.

Folgende Prozessmanagement-Instrumente werden benötigt:

  • Dokumentationsmodell
  • Vorlage/ Template für die Prozessbeschreibung 
  • Prozesslandkarte
  • BPM Software

Dokumentationsmodell

Das Dokumentationsmodell hilft die Komplexität der Prozesse zu verstehen und abzubilden. Prozesse werden in unterschiedlichen Detaillierungsgraden betrachtet und in verschiedenen Dokumententypen abgebildet. Die Verzahnung der Dokumententypen wird dargestellt.

Vorlage/ Template für die Prozessbeschreibung  

Mit einem Template für die Prozessbeschreibung legen Sie fest, wie diese auszusehen hat. Sie werden sich wahrscheinlich für die EPK oder BPMN Notation entscheiden und die Darstellung für sich anpassen.

BPM Software

Zentrales Element moderner Prozessbeschreibungen sind Ablaufdiagramme. Die Prozessdiagramme werden meist mit einem BPM Tool (Business Process Management Tool) gestaltet. Sie werden in ein Intranet System eingebettet, so dass Verantwortlichkeiten, Arbeitsanleitungen, Checklisten u.a. organisatorische Belange ebenfalls in einem System gemanagt werden können.

Prozesslandkarte

Besondere Bedeutung hat die Prozesslandkarte. Sie ist das Bild der Ablauforganisation und kann die Bedeutung und den Fluss der Prozesse durch die Abteilungen visualisieren.

Im Gegensatz zum Organigramm stehen nicht Abteilungen und deren hierarchische Anordnung, sondern Prozesse und deren Zweck im Mittelpunkt der Betrachtung. Die Prozesslandkarte ist DAS Instrument, um Prozessoptimierung voranzutreiben und Silodenken zu überwinden.


In der Entwicklungsstufe der Prozessoptimierung werden die Projekte komplexer. Hier werden folgende Prozessmanagement - Instrumente u.a. benötigt:

  • Rollen
  • Prozesskennzahlen
  • Prozessaudits

Rollen

Rollen sind in einer prozessorientierten Organisation das, was Stellen in einer funktionalen Organisation sind.

In Rollenbeschreibungen werden Befugnisse und Verantwortung dargestellt. Die Inhalte sind durch die Prozessbeschreibungen festgelegt. Beispiel: Der Prozessmanager der Prozesskette 'Brote an Restaurants verkaufen, prodzieren und liefern' einer Großbäckerei koordiniert alle Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette vom Vertrieb, Produktion bis zur Auslieferung.

Typische Rollenbezeichnungen sind Prozesskoordinator, Prozessmanager und Prozessberater. In der Fachliteratur gibt es unterschiedliche Interpretationen über Zweck und Aufgaben. Es ist empfehlenswert, eine firmeninterne Definition zu verfassen.

Mein Tipp:

Rollen werden erst benötigt, wenn Prozesse über die Abteilungsgrenzen hinweg entlang der Prozesskette koordiniert werden. Sie entfalten ihre Wirkung erst, wenn sie unabhängig von der Aufbauorganisation agieren können.


Prozesskennzahlen

Prozesskennzahlen messen die Leistungsparameter eines End-to-End Prozesses. Sie setzen die Definition und das Management der Prozessketten des Unternehmens voraus.

Prozesskennzahlen messen die Leistungsfähigkeit von Wertschöpfungsprozessen. Die Grundlage für Supportprozesse ist die Vereinbarung von SLA (Service Level Agreements). 

Prozessaudit

In Prozessaudits prüfen Sie die Umsetzung der beschriebenen Prozesse direkt am Arbeitsplatz. Damit erhalten Sie ein realistisches Bild, wie es wirklich läuft.

Im Ergebnis eines Prozessaudits werden Sie die konsequenten Umsetzung der Prozessbeschreibungen analysieren und ebenso Input für die weitere Verbesserung erhalten.

Prozessaudits sollten jährlich durchgeführt werden.

Management des Prozessmanagements

Das Top Management kann Auslöser für die Einführung vom Prozessmanagement sein.

Ist es jedoch oftmals nicht. Noch gibt es zu wenige Erfolgsbeispiele, die gerade Managern mit Zeitverträgen zum konsequenten Prozessmanagement mit Strukturwandel aktivieren würden.

Oft sind es Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich mit Prozessen beschäftigen. Sie arbeiten im Qualitätsmanagement, Lean Management oder auch in der IT oder der Personalabteilung. Sie allein können die Prozessanalyse und eine Prozessoptimierung innerhalb von einzelnen Abteilungen anstoßen, doch nicht die unternehmensweitere Entwicklung des Prozessmanagements ermöglichen. Das kann nur das Top Management.


Change Management und Prozessmanagement

Prozessmanagement ist erst dann wirksam, wenn es von Top Management, Führungskräften und Mitarbeitern verstanden, akzeptiert und weiterentwickelt wird. Ohne dies bleibt Prozessmanagement ein zahnloser Geist in Form von Prozessbeschreibungen, der niemanden stört.

Change Management kann nicht als eigene Disziplin neben Prozessmanagement betrieben werden. Change Management ist ein integrativer Bestandteil, der sich darin ausdrückt, wie Prozessanalyse und Prozessoptimierung durchgeführt werden.

Kernelement ist die Beteiligung der Mitarbeiter an der Prozessoptimierung. Einerseits kennen die Mitarbeiter ihren Arbeitsablauf am besten und andererseits werden sie nur das umsetzen, was sie für unterstützenswert halten.

Konnten die Mitarbeiter sich untereinander über den besten Weg austauschen und eine einvernehmliche Lösung finden, so werden sie für deren dauerhafte Umsetzung sorgen. Sie werden die Prozesse weiterentwickeln, wenn sie sich dazu befähigt und ermächtigt fühlen.

Wichtigste Voraussetzung für erfolgreiches Change Management ist das Bild – die Vision – wie Prozessmanagement das Unternehmen verändert.

Gibt es auch nur den kleinsten Zweifel bei Mitarbeitern, dass der eigene Arbeitsplatz gefährdet ist, wird das Prozessprojekt nicht unterstützt. Das passiert nicht immer offen, aber doch merklich.

Es liegt in der Natur der Sache, dass gerade Führungskräfte des mittleren Managements dem Prozessmanagement entgegenstehen. Instinktiv erkennen sie, dass durch Prozessmanagement die hart erarbeitete Karriere gefährdet ist, wenn Abteilungen zusammengelegt werden oder gar das Organigramm der Prozesslandkarte weicht und die klassische Karriereleiter damit verändert wird.

Für das Top Management ist das zukünftige Bild ihres prozessorientierten Unternehmens wichtig. Oft gibt es keine konkrete Vorstellung davon, welchen konkreten Nutzen Prozessmanagement stiftet und wie es Strukturen und Arbeitsweise verändert. Aufgrund der Macht des Top Managements wird die Transformation des Unternehmens nur gelingen, wenn die Unternehmensleitung das Zukunftsbild erreichen möchte.

Prozessmanagement im Unternehmen verankern

Prozessprojekte werden meist einem bis drei Mitarbeitern als neues Projekt übertragen. Oftmals zusätzlich zu deren bestehendem Tagesgeschäft und Projekten.

Anfangs ist das mit wenigen Personen machbar. Es muss jedoch gelingen, mehr Zeit und Personal für das Projekt zu erhalten. Ein Projektplan ist notwendig, der diesen Bedarf aufzeigt.

Nach der Prozessanalyse sind die Prozesse beschrieben. Die Umsetzung, Aufrechterhaltung der Soll-Prozesse und Optimierung im Tagesalltag bedürfen einer Routine, die von einer Organisationseinheit (um nicht Abteilung zu sagen) gesteuert und unterstützt wird.

Besonders wichtig ist die unmittelbare Verzahnung mit anderen, auch an organisatorischen Belangen arbeitenden Abteilungenwie IT, HR, Projektmanagement als ein Bereich.

Prozessmanagement und Qualitätsmanagement

Qualitätsmanagement nach ISO 9001 und alle zertifizierten Managementsysteme wie Umweltmanagement nach ISO 14001, Arbeitsschutzmanagement sollten mit dem Basissystem Prozessmanagement unternehmenseinheitlich in diesem Bereich konzipiert und gewartet werden.

Wie lange dauert die Einführung von Prozessmanagement?

Der hier beschriebene Weg wird sicher Jahre intensiver Arbeit dauern. Kleine Unternehmen werden schneller sein können. Große Unternehmen können noch mehr Synergien aus dem Wandel ziehen.

Der Anfang kostet Kraft und macht viel Arbeit. Mit jedem Stadium der Prozessoptimierung können Sie jedoch enorme Reinvestitionen realisieren. Das Schöne ist: Je weiter Sie in der Prozessoptimierung voranschreiten, desto weniger müssen Sie tun und desto größer ist der Gewinn.

Ihnen erscheint die Entwicklung Ihres etablierten Unternehmens von dem funktionsorientierten hin zu einem agilen, prozessorientierten Unternehmen auf dem beschriebenen Weg zu lang?

Dann gibt es nur einen anderen Weg: Bauen Sie ein neues Unternehmen „auf der grünen Wiese“ nach dem agilen, prozessorientierten Unternehmensplan.

Doch ein Gebäude ist nur so gut wie seine Konstruktion und die verwendeten Baumaterialien. Also hier im übertragenen Sinne die Menschen. Wo bekommen Sie die fachlich qualifizierten, menschlich geeigneten und prozessorientiert denkenden Mitarbeiter her?

Vielleicht doch von Ihrem Unternehmen?

FAQ

Was versteht man unter Prozessmanagement?

Prozessmanagement betrachtet und managt die Abläufe im Unternehmen. Über die Entwicklungsstufen Prozessanalyse und Prozessoptimierung kann Prozessmanagement bis zum konsequenten Unternehmensaufbau nach Prozessen – der Prozessorganisation – weiterentwickelt und die Bearbeitung durch Automatisierung beschleunigt werden.

Was bringt Prozessmanagement?

Prozessmanagement schafft den Überblick über die Ablauforganisation. Prozesse werden in der Prozessanalyse identifiziert und dokumentiert, um sie dann zu optimieren. Dies erfolgt zunächst abteilungsintern und dann abteilungsübergreifend, um die Arbeit an den Schnittstellen zu verbessern. Ein anderer Ansatz ist die Beschleunigung der Abarbeitung durch Automatisierung mittels Workflows und Robotic Process Automatisierung.

Welche Ziele hat Prozessmanagement?

Prozessmanagement hat das Ziel, die Bearbeitung zu standardisieren, Schnittstellen zu verbessern oder auch abzubauen und die Arbeit entlang des End-to-End Prozesses zu koordinieren. Ein anderes Ziel, das auch für sich alleinstehen kann, ist die Beschleunigung der Bearbeitung von Prozessen.

Was ist Process Governance?

Process Governance oder auch in der eingedeutschten Form Prozess Governance genannt, schafft ein einheitliches Regelwerk zur Anwendung des Prozessmanagements. Es stellt die Instrumente und Regelungen bereit.