Agiles Arbeiten: Wie wir das Organigramm abgeschafft haben – Teil 2

Stille im Raum.

Im Schulungsraum schauen mich viele Augenpaare erwartungsvoll und interessiert – aber auch skeptisch und panisch an.

Der Geschäftsführer hat gerade erklärt, dass das Organigramm abgeschafft wird.

Fragen?

Keine.

Die Veranstaltung ist beendet und alle gehen aus dem Raum, als wäre dies eine kurze Information zum Wetter gewesen.

Es zählen Taten und nicht Worte.

Und erstmal ist ja noch nichts passiert.

Zwei Monate später:

Das Organigramm wurde abgeschafft.

Es gibt genaue Listen wer was macht im Organisationsportal, dem Intranet System am Arbeitsplatz der Mitarbeiter. Es wurde ein Teamorganisator benannt, der sich um die gewünschten Veränderungen im Team kümmert. So wie ich im Teil 1 dieser Serie agiles Arbeiten geschildert hatte: Doch nichts passierte. Im Arbeitsalltag gab es keine Veränderungen – alles lief genauso wie vorher.

Warum nutzten die MitarbeiterInnen nicht die neuen Freiheiten?

Sie hätten nicht mehr über fehlende Regelungen schimpfen müssen.

Sie hätten eigenständig ihre gewünschte Lösung in die Umsetzung bringen können.

Stattdessen passierte einfach – nix.

Es lief den gleichen Trott wie immer.

Wie auch?

Wir haben mit dem Einstieg ins Arbeitsleben gelernt: Da gibt es einen Chef, der sagt dir was du zu tun hast. Diese Führungskraft führt dich durch den Arbeitsalltag. Sie gibt dir Anweisungen. Sie kontrolliert dich, ob du das auch tust.

Wenn man sein Kind die ganze Zeit fest an der Hand des Weges begleitet hat.

Würde man es dann plötzlich alleinstehen lassen?

Einfach weggehen und erwarten, dass es nun selbstständig den Weg findet?

Wohl nicht.

Wir würden die Hand loslassen und eine Zeitlang nebenhergehen. Ab und an die Hand reichen, wenn es fast fällt. 

Und je sicherer wir sind, dass es allein gehen kann – desto eigenständiger würden wir unser Kind gehen lassen.

Auch Erwachsene brauchen Begleitung: Coaching.

Mit den MitarbeiterInnen eine Zeitlang gemeinsam den Weg gehen.

Das habe ich gemacht.

Wir haben zusammen die Abläufe besprochen.

Sehr bald stellte sich heraus, dass die vorhandenen Prozessbeschreibungen viel zu allgemein waren.

Sie konnten nicht die wirklichen Probleme des Alltages lösen.

So war die Vertretung einer Kollegin beispielsweise sehr aufwändig. Das lag daran, dass jede Mitarbeiterin ihr eigenes Ablagesystem hatte. So musst sich die vertretende Kollegin erstmal durch einen Stapel Papier arbeiten. Jedes Blatt überfliegen und versuchen zu erfassen, was zu tun sei.  Um dann mit der eigentlichen Arbeit beginnen zu können. Zusätzlich zu den eigenen Aufgaben…

Hört sich stressig an?

Ist es auch.

Die MitarbeiterInnen wollten das Problem gern lösen. Doch wie?

Eine Kollegin sagte schüchtern, dass ein einheitliches Ablagesystem helfen würde. So könnte man direkt sehen, was zu tun ist.

Ok. Ich schrieb im Workshop auf die ToDo–Liste: Ein einheitliches Ablagesystem bis zum nächsten Termin erarbeiten.

Und was meinen Sie – was gab es zum nächsten Termin?

Genau – es gab keinen Vorschlag für ein einheitliches Ablagesystem.

Warum?

Weil sich keiner zuständig fühlte.

Niemand machte einen Vorschlag.

Damit war zu rechnen.

Ich hatte quasi das Team zu zeitig allein laufen lassen.

Es wusste nicht, WIE die eigenständige Arbeit des Teams funktioniert.

Und dieses Wie haben wir beim nächsten Termin zusammen geübt:

Die schüchterne Mitarbeiterin, die den Vorschlag machte, hatte nämlich schon einen Lösungsansatz. Den sollte sie nun vortragen. Und es kam erwartungsgemäß zu einem Sturm des So-geht-es-nicht. Alle wollten eine Lösung, doch zwei starke Persönlichkeiten wollten noch lieber ihre Vorgehensweise behalten.

Der Ruf nach dem ehemaligen Chef wurde laut. Sollte der doch entscheiden. (Bisher konnten wir uns ja so gegen die Gruppe durchsetzen).

Aber nein.

Einvernehmliche Lösungen

Ich bestand darauf, in der Gruppe einen einvernehmlichen Lösungsansatz zu erarbeiten.

Und siehe da, nachdem diese Option nicht mehr bestand, kam ein Vorschlag, mit dem alle gut leben konnten. Es wurde ein einheitliches Ablagesystem geschaffen und trotzdem noch Möglichkeiten für eine individuelle Ablage belassen.

Die Vertretung funktioniert seitdem hervorragend.

Alle sind zufrieden.

Das gute Ergebnis spornt an.

Es kamen weitere Verbesserungen.

Die gingen noch mehr ans Eingemachte und waren noch schwieriger zu lösen.

Schnell kam der altbekannte Ruf: das soll der Abteilungsleiter uns sagen, wie das geht. Der trägt die Verantwortung ... 

… der wusste aber keine Lösung. Er ahnt ja nicht mal, dass es dieses Problem gibt.

So setzten wir uns wieder an einen Tisch. Jetzt wurden direkt schon Lösungsvorschläge zu den genannten Problemen mitgebracht. Doch war es noch schwer, eine Lösung zu finden. Nach einigen Gesprächen haben wir eine gefunden.

Step by Step lernten die MitarbeiterInnen, selbstständiger zu laufen. Jedes Erfolgserlebnis machte sie stärker und ermutigte sie, weiter zu machen.

Der Arbeitsalltag wurde deutlich leichter für die MitarbeiterInnen.

Heute können wir sagen:

Die MitarbeiterInnen arbeiten eigenständig.

Gibt es ein Problem, so erarbeiten sie im Team zusammen eine Lösung.

Der Teamorganisator des Teams stimmt es mit dem kaufmännischen Geschäftsführer ab. Wenn es ins Gesamtunternehmen passt, wird sofort die Prozessdarstellung erneuert und online gestellt. Die Regelung wird direkt wirksam.

Der kaufmännische Geschäftsführer zeigte sich beeindruckt von der gestiegenen Effizienz. Das neue Umsatzwachstum wurde locker von den Mitarbeiter bewältigt – Neueinstellungen waren nicht notwendig.

Ohne ein Organigramm geht es auch.

Heute, in den Zeiten der 4. industriellen Revolution – der Digitalisierung – sogar viel besser.

Oder lassen Sie mich mit einem adaptierten Zitat von Förster & Kreuz enden:

„Wer Zäune um Menschen baut, bekommt Schafe.“

Wer das Organigramm abschafft, bekommt eigenständige Mitarbeiter. 

Und was denken Sie?

Schreiben Sie doch einen Kommentar.