Wie Sie mit wenig Aufwand das Qualitätsmanagement auf ISO 9001:2015 umstellen

„Schon wieder eine Normennovelle. Können wir mit wenig Aufwand das Qualitätsmanagement auf ISO 9001:2015 umstellen?“ werden Sie sich bestimmt fragen.


Und ich kann Ihnen die Antwort geben, die Sie hören wollen: „Ja, es geht.“


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Haben Sie nicht das Bedürfnis, Ihr Qualitätsmanagementsystem zu verändern, dann brauchen Sie das auch nicht.

Sie ergänzen die Neuerungen und setzen nur die notwendigen Änderungen um. Alles andere behalten Sie bei.

Mit wenig Aufwand das Qualitätsmanagement auf ISO 9001:2015 umstellen


Beginnen wir bei der Dokumentation.


In der ISO 9001:2015 gibt es nur noch wenige Dokumentationsvorschriften. So benötigen Sie kein Handbuch mehr. Und es sind nur noch „dokumentierte Informationen“ vorgegeben. Sie können frei entscheiden, wie Sie dokumentieren. Auch was Sie dokumentieren, ist nur für wenige Punkte vorgegeben.


Behalten Sie die einfach die bestehende Dokumentation bei, wenn Sie mit wenig Aufwand Ihr Qualitätsmanagement auf ISO 9001:2015 umstellen wollen. Sie müssen weder die Art noch den Aufbau der Dokumentation Ihres Qualitätsmanagements ändern.


Lediglich die Inhalte sind an einigen Stellen anzupassen.


Hier gibt es zwei entscheidende Größen, die zu bearbeiten sind:

  • die Rahmenbedingungen und
  • die Darstellung der Prozesse.
Qualitätsmanagement auf ISO 9001:2015 umstellen

Rahmenbedingungen auf ISO 9001:2015 umstellen

Als Rahmenbedingungen bezeichne ich die Aussagen zu Ihrem Unternehmen, der Qualitätspolitik und den Zielen. Also der Beschreibung des Rahmens, in dem Ihr Unternehmen agiert und wie Sie das tun wollen.


Neu in diesem Zusammenhang sind die Punkte 4.1 Kontext der Organisation und 4.2 interessierte Parteien. Dokumentieren müssen Sie das jedoch nicht gesondert. Ich empfehle es dennoch, um das Gesamtbild rund zu machen.


Die Politik, Qualitätsziele und auch Managementbewertung sind wie gewohnt zu bearbeiten. Es gibt hier ein paar Ergänzungen, die Sie in Ihre Vorlagen einpflegen sollten.

​Ebenfalls neu ist der risikobasierte Ansatz, der u.a. in Kapitel 6.2 näher beschrieben wird. Es ist hilfreich eine Risikomatrix hierfür aufzustellen. Schließlich ist Ihre Risikoeinschätzung ein entscheidendes Argument, wie Sie Ihre Prozesse gestalten. 


Und damit sind die Rahmenbedingungen auch schon bearbeitet.

Prozessbeschreibungen auf ISO 9001:2015 umstellen

Was sind die neuen Anforderungen?


Wieviel Aufwand ist für die Anpassung der Prozessdarstellung notwendig?


Der Aufwand ergibt sich aus Ihren Antworten zu diesen Fragen:

  • ​Sind alle Prozesse dokumentiert?
  • Sind alle in 4.4 geforderten Angaben enthalten?

Gehen wir die Fragen einzeln durch:


Sind alle Prozesse dokumentiert?


Sie werden schon einige Prozessbeschreibungen in Ihrer Qualitätsmanagementdokumentation haben. Sind diese ausreichend? Die ISO 9001:2015 sagt im Abschnitt 4.4.1: „Die Organisation muss die Prozesse bestimmen, die für das Qualitätsmanagementsystem benötigt werden.“


Doch welche Prozesse werden für das Qualitätsmanagementsystem benötigt?


Oder ist die Frage einfacher: Welche Prozesse werden nicht für das Qualitätsmanagementsystem benötigt?


Die Antworten auf diese Fragen zeigen den Gestaltungsspielraum auf.


Wir wollen jedoch mit wenig Aufwand das Qualitätsmanagement auf ISO 9001:2015 umstellen. Also ist die Frage, welche Prozesse mindestens abzubilden sind.


Ich empfehle, mindestens alle wesentlichen Prozesse abzubilden.


Die ermitteln Sie so:


Schauen Sie das Organigramm durch, ob es für jeden Bereich wenigstens eine Prozessbeschreibung gibt. Oder ob jeder Bereich in geringstenfalls einer Prozessbeschreibung vorkommt.

Typisches Organigramm

Wenn das gegeben ist, haben Sie die Mindestanforderung fast erfüllt.


Ja nur fast, denn mit der ISO 9001:2015 müssen wir noch einen Schritt weiter gehen. Und dafür sind die Risiken (siehe Abschnitt 6.1 der ISO 9001:2015) zu bewerten.


​Schauen Sie in die Risikobetrachtung und prüfen Sie, ob die besonders risikobehafteten Prozesse angemessen geregelt und beschrieben sind.


Die Handhabung Ihrer Prozesse muss mit Ihrer Risikoeinschätzung übereinstimmen. Oder anders gesagt: Die besonders risikobehafteten Prozesse sollten besonders sorgfältig gemanagt werden. Das heißt, dass diese Prozesse auch in Prozessbeschreibungen abgebildet sein sollten.

Sind alle im Abschnitt 4.4 der ISO 9001:2015 geforderten Angaben enthalten?

Im Abschnitt 4.4 der ISO 9001:2015 werden die Anforderungen an die Handhabung von Prozessen in den Unterpunkten a) bis h) genauer formuliert. Schauen wir genauer hin:


4.4.1 Absatz a) verlangt, dass die erforderlichen Eingaben und zu erwartenden Ergebnisse der Prozesse benannt werden.


Haben Sie Ihren Prozess in zeitlicher Abfolge der Tätigkeiten beschrieben, fangen Sie automatisch beim Beginn des Prozesses an. Und auch das Ergebnis des Prozesses sollte dargestellt sein. Vielleicht haben Sie einen aussagekräftigen Titel wie „Erstellen eines Angebotes“ oder auch eine Zielformulierung in der Einleitung zur Prozessbeschreibung gewählt. Dies würde genügen. Hier sollte also nicht viel Arbeit drinstecken.



4.4.1 Absatz b) fordert die Abfolge und Wechselwirkung von Prozessen zu bestimmen.


Auch hier können Sie auf wenig Aufwand hoffen, wenn Sie die Prozesse in chronologischer Abfolge dargestellt haben. Der Output des Vorgängerprozesses ist logischerweise der Input des Nachfolgerprozesses. Also das Ergebnis des Prozesses „Erstellen eines Angebotes“ ist der Auftrag. Im Nachfolgeprozess geht es folgerichtig mit der Auftragsbearbeitung weiter. Die Abfolge der Prozesse ist dargestellt.


Die Wechselwirkung der Prozesse wird damit jedoch nicht dargestellt.


Eine Prozesslandkarte ist DAS Instrument zur Darstellung der Wechselwirkung der Prozesse.


In der Prozesslandkarte werden die Hauptprozesse in ihrer Wirkung als Managementprozesse, Wertschöpfungsprozesse und Supportprozesse grafisch ausgewiesen. Sie sollten mindestens eine Prozesslandkarte auf Unternehmensebene haben. Für die Darstellung der Hauptprozesse des Unternehmens in ihrer Wechselwirkung sollten Sie eine Prozesslandkarte erstellen.

Wie Sie in einer Prozesslandkarte  Abfolge und Wechselwirkun  von Prozessen darstellen


4.4.1 Absatz c) geht darauf ein, wie die Prozesse durchgeführt werden. Hier sollen Kriterien und Verfahren bestimmt werden, wie die Prozesse gesteuert und überwacht werden.


Ihre Prozesse werden gesteuert. Wie? Das fragen Sie sich jetzt vielleicht. Meist scheint es sich wie von selbst zu ergeben. „Ist alles erledigt?“ oder „Ist alles ordnungsgemäß?“ sind so selbstverständliche Kriterien, dass sie erst auf den zweiten Blick deutlich werden. Bestimmt arbeiten Sie mit Planungstools, ToDo-Listen, konkreten Arbeitsblättern und Sie führen Besprechungen durch. So sind diese Verfahren selbstverständlicher Bestandteil der Prozessbeschreibungen oder von weiterführenden Dokumenten.


Somit macht auch diese Normenforderung nicht viel Aufwand machen. Es ist nicht erforderlich, neue Kriterien wie Prozesskennzahlen einzuführen.



4.4.1 Absatz d) fokussiert unsere Aufmerksamkeit auf die benötigten Ressourcen.


Auch dieser Punkt ist meistens schon geregelt. Wenn Sie beispielsweise einen Wirtschaftsplan haben, wie Sie die finanziellen Ressourcen für die Entwicklung Ihres Unternehmens verwenden. Oder einen Plan, wie viele Mitarbeiter Sie in welchem Bereich benötigen.


Bei größeren Unternehmen finden diese Prozesse in eigenen Abteilungen statt. Meist gibt es hier Anweisungen oder Handbücher, in denen die Verfahren zumindest verbal beschrieben sind. Da eine grafische Darstellung der Prozesse nicht gefordert ist, sollten die vorhandenen Regelungen ausreichen.



4.4.1 Absatz e) führt aus, dass die Verantwortlichkeiten und Befugnisse für die Prozesse deutlich sein müssen.


Sie werden wahrscheinlich bei Ihrer bisherigen Darstellung der Prozesse auch Verantwortlichkeiten benannt haben. Ganz häufig sind in grafischen Darstellungen das RACI oder zu Deutsch das DEMI-Raster (Durchführung – Entscheidung – Mitwirkung – Information) verwendet worden. Das ist mehr als ausreichend. Wichtig ist, dass klar aus der Prozessbeschreibung hervorgeht, wer was tut.


Haben Sie Befugnisse in Organigramm, Stellenbeschreibungen und beispielsweise Unterschriftenregelungen festgelegt, können Sie auch hier mit dem Bestehenden weiterarbeiten.



4.4.1 Absatz f) verlangt, dass die Prozesse adäquat zu den Risiken und Chancen gemanagt werden.


Hier sollten Sie eine schriftliche Risikobetrachtung machen und dann abgleichen, ob die wichtigen Prozesse ausreichend beschrieben sind. So wie ich in „Sind alle Prozesse dokumentiert?“ schon ausgeführt habe. Meist sind für die großen Risiken die Prozesse schon entsprechend gestaltet worden.



4.4.1 Absatz g) sagt aus, dass Ihre Prozesse die beabsichtigten Ergebnisse erzielen sollen.


Selbstverständlich, was denn sonst? Die beabsichtigten Ergebnisse haben Sie in den Prozessbeschreibungen (siehe 4.4.1 Absatz a) dargestellt. Die Überwachung der Prozesse haben Sie ebenso geregelt (siehe 4.4.1 Absatz c).


Was ist aber, wenn sich etwas ändert? Schauen Sie hier, ob Sie schon geeignete Verfahren festgelegt haben. Eine der einfachsten und wirkungsvollsten Methoden ist das interne Audit. Wenn Sie alle Prozesse durch ein internes Audit sorgfältig prüfen, stellen Sie einigermaßen zeitnah einen Änderungsbedarf fest. Haben Sie ein Verfahren, wie Sie die Maßnahmen umsetzen? Dann könnten Sie auch hier ausreichende Regelungen haben, um die Normenforderung zu erfüllen.



4.4.1 Absatz h) sagt aus, dass Sie die Prozesse und das Qualitätsmanagementsystem verbessern müssen.


Wie ambitioniert Sie verbessern, das ist Ihre Entscheidung. Mindestens durch die jährlichen Audits und die Managementbewertung werden Sie sich mit der Thematik auseinander setzen. Da beide Verfahren beschrieben sein sollten, ist hier kein zusätzlicher Aufwand erforderlich.

Wie wenig Aufwand ist möglich?

Schon allein an der Menge des Textes in den zwei Teilen

  • Rahmenbedingungen und
  • Darstellung der Prozesse

haben Sie gemerkt: Der wesentliche Aufwand ergibt sich aus dem Management Ihrer Prozesse.

Wenn Sie Ihre Prozesse schon sehr sorgfältig managen, dann haben Sie wahrscheinlich schon viele Forderungen

  • an den Umfang der gemanagten Prozesse
  • als auch an die Gestaltung der Prozesse

erfüllt.

Ich denke, dass vor allem der Umfang der gemanagten Prozesse genauer hinterfragt werden sollte.


Ich habe oft erlebt, dass nur wenige Prozesse in die Betrachtung einbezogen wurden. In diesem Fall kann es sein, dass Sie die die neuen Forderungen wie Sicherung des organisationsspezifischen Wissens und die Tätigkeiten nach Lieferung wie die Gewährleistung noch nicht ausreichend geregelt haben.


Weiterführend möchte ich hier den Artikel von meinem Kollegen Michael Thode empfehlen.

Wenn Sie also den Umfang der Prozessdokumentation nicht wesentlich ändern wollen, dann prüfen Sie die neuen Normenforderungen sorgfältig. Eine kurze Zusammenfassung der Änderungen der ISO 9001:2015 habe ich hier in diesem 10-minütigem Video für Sie zusammengefasst.


Aber nochmal zurück zu den Geschäftsprozessen. Ich habe häufig erlebt, dass diese sehr grob und allgemein abgebildet wurden. Dabei können Geschäftsprozesse sehr detailliert betrachtet werden. Kennen Sie das Sprichwort: „Der Teufel steckt im Detail“? Ich habe immer wieder erlebt, wie wahr das ist.


Wenn Ihr Zertifizierer bisher mit dem Umfang der gemanagten Prozesse einverstanden war, wird er wahrscheinlich keine neuen Forderungen erheben, nur weil Sie sich nach der ISO 9001:2015 auditieren lassen.


Ich berichte hier über meine Erfahrungen und gebe allgemeine Empfehlungen. Schlussendlich gilt: Ihre Zertifizierungsgesellschaft prüft Ihre Umsetzung der Norm. Unklarheiten besprechen Sie am besten frühzeitig mit Ihrem Auditor.


Fragen Sie sich nun:


Ist das sinnvoll, nochmal bei Ihrem bestehenden Managementsystem nachzubessern?


Oder wäre nicht ein Neustart leichter?


Dann kann ich Sie nur bestärken, sich damit eingehender auseinander zu setzen. Durch die neue ISO 9001:2015 eröffnen sich geradezu neue Dimensionen für ein modernes, sympathisches und deutlich erschlanktes Managementsystem.


Wenn Sie mit wenig Aufwand Ihr Qualitätsmanagement auf ISO 9001:2015 umstellen, könnten Sie eine große Chance für eine deutliche Weiterentwicklung des Unternehmens verpassen.


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