Erfolgsfaktor Unternehmensprozessmodell – Wie Sie bei einer Post Merger Integration vorgehen

​Fusionen.
Konzipiert, verhandelt und rechtlich umgesetzt.
Dann beginnt die Arbeit: aus zwei Unternehmen eines machen.

Schaut man sich die zwei Organigramme an, dann sieht es ganz einfach aus.

Wie genau soll nun die Verschmelzung der Unternehmen stattfinden?
Was soll in der Post Merger Integration konkret getan werden?

Diese Fragen können Organigramme nur begrenzt beantworten.  
Doch Ihr Unternehmensprozessmodell kann das hervorragend!

In diesem Artikel möchte ich Ihnen aufzeigen, wie Sie die Synergien nach einer Fusion mit einer Prozesslandkarte schnell nutzbar machen. Wie Sie das Vorgehen in der Phase der Post Merger Integration mit einem Unternehmensprozessmodell konzipieren und steuern können.

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Jedes Unternehmen ist so einmalig und individuell wie jeder Mensch.

Nicht einmal zwei Firmen der gleichen Branche in der gleichen Größe sind identisch. Diese Erfahrung habe ich gemacht, als ich Qualitätsmanagementsysteme für die Sicherheitstechnik entwickelt und standardisiert habe.

Die gleiche Zielgruppe, das gleiche Produkt- und Dienstleistungsangebot und sogar ähnliche lokale Bedingungen.

Doch kein Unternehmen ist wie das andere aufgestellt.

Aussagekraft von Organigrammen für die Post Merger Integration

​Im Organigramm ist das nicht erkennbar.

Die Bereiche Produktion und Vertrieb sind beispielsweise in fast allen Organigrammen ausgewiesen.

Das Organigramm ist das Modell der Aufbauorganisation.

Das Organigramm macht Aussagen, wie in einem Unternehmen die Arbeitsteilung funktioniert:

Diese Arbeitsteilung erfolgt durch die Aufteilung der Arbeit in Abteilungen, die sich jeweils auf ein Gebiet spezialisiert haben. Also beispielsweise auf den Bereich Produktion auf die Abteilung Erstellung des Produktes. Oder die Abteilungen Außendienst und Vertriebs-Innendienst auf den Verkauf des Produktes.

Die alleinige Betrachtung der Aufbauorganisation ist nicht aussagekräftig genug.

Wie geht man bei einer Post Merger Integration vor?

Diese Frage kann das Organigramm nicht gut beantworten.

Warum?


Lassen Sie es mich mit einem Beispiel – einem Puzzlespiel - erklären.

Ein Puzzle hat generell zwei Arten von Steinen:  die Randsteine – mit geraden Kanten - und Motivsteine – ohne gerade Kanten.

Motivstein

Randstein

Wenn ich puzzle, beginne ich immer die einzelnen Puzzlesteine nach Randsteinen und nach Motivsteinen zu sortieren.

Ich sortiere die Puzzlesteine nach der Funktion.

Also in Randstein für den Rahmen und Nicht-Randstein für das Motiv.

Im Organigramm erfolgt die Darstellung der Organisation ebenfalls nach Funktion wie Produktion und Vertrieb.

Mehr tut das Organigramm nicht – und mehr kann es nicht darstellen.

Zusammengesetzter Rahmen des Puzzle

Das eigentliche Bild entsteht erst in einem zweiten Schritt.

Beim Puzzeln müssen die Puzzlesteine zusammengesetzt werden.

Beim Unternehmen bedarf es des Zusammensetzens der Abläufe des Unternehmens.

Also der Identifikation der Prozesse – der Puzzlesteine – und deren Zusammenbau zu Prozessketten – zu wesentlichen Elementen– und deren Anordnung in der Prozesslandkarte – dem Motiv des Gesamtbildes.

Alle Prozesse zusammen ergeben das Bild der Ablauforganisation.

Dieses Big Picture Ihres Unternehmens ist das Unternehmensprozessmodell oder auch Prozesslandkarte genannt.

Und erst mit diesem Big Picture wird die Gesamtheit des Unternehmens greifbar, verständlich, nachvollziehbar.

Ein Unternehmen nur in einem Organigramm abzubilden ist, so wie von einem Puzzle nur die Randsteine – den Rahmen zusammenzusetzen. Das Wesentliche können Sie nur erahnen!

Versuchen Sie mal ein Puzzle zusammenzulegen, ​oh​ne das Motivbild zu kennen.

Ist gar nicht so einfach, oder?

Sie haben schnell eine Idee, was dort abgebildet sein könnte – aber wie genau, das können Sie nicht erfassen, wenn die Steinchen nach Funktion sortiert sind.

Um das gesamte Bild zu verstehen, müssen Sie es zusammenpuzzeln.


Was für ein Unternehmen gilt, das gilt erst recht für die Verschmelzung von zwei Unternehmen! Das Organigramm allein reicht nicht aus, um Synergien von zwei fusionierenden Firmen nutzen zu können.

Sie brauchen für die Post Merger Integration eine Prozesslandkarte – Ihr Unternehmensprozessmodell.

Unternehmensprozessmodell und Organigramm

​Lesen Sie in diesem Artikel mehr zu den Unterschieden zwischen Organigramm und Prozesslandkarte.

Wie Sie ein aussagefähiges Unternehmensprozessmodell erstellen

Es gibt zwei Wege, eine Prozesslandkarte zu erstellen.

Zuerst beginnen Sie die Prozesse aus der Vogelperspektive – aus Sicht des Gesamtunternehmens – zu benennen. Sie leiten die Prozesse aus dem Organigramm mit Ihrer Betriebskenntnis ab und ordnen sie nach Prozessarten.

Sie beginnen mit den Wertschöpfungsprozessen und führen dann die Managementprozesse auf. Die verbleibenden Prozesse sind Supportprozesse. 

Die Erstellung der Prozesslandkarte Top Down geht schnell.

Diese Vorgehensweise hat jedoch einen entscheidenden Nachteil: Es ist die Darstellung, wie Sie annehmen, wie die Prozesse laufen.

Wenn Sie wissen wollen, wie die Prozesse laufen – dann ist eine Prozessaufnahme notwendig.

Dieser zweite Weg, eine Prozesslandkarte Bottom Up zu erstellen, braucht Zeit und mehrere Durchgänge, bis die Prozesse einheitlich und realistisch abgebildet sind.

Oftmals ist die Prozesslandschaft vor einer Fusion nicht vollständig und wirksam abgebildet. Dabei wären die Risiken am besten mit einer konkreten Prozesskenntnis in der Due-Diligence-Prüfung zu beurteilen...

Auch nach der Fusion hat man wenig Zeit. Man möchte, dass sich möglichst schnell die Investition amortisiert. Leider beobachte ich oftmals starre Fokussierung auf die Strukturen und Postengeschacher, statt eines gut konzipierten Umsetzungsplanes und das Einfühlen in den notwenigen Change (wie Dirk Jung hier gut ausführt).

Hier mein Vorschlag:

Vorgehen bei der Post Merger Integration aus dem Unternehmensprozessmodell ableiten

Vor oder spätestens direkt nach der Fusion sollten die Top Down erstellten Prozesslandkarten der zu fusionierenden Unternehmen vorliegen. Sie sollten mindestens die Prozessketten in den Wertschöpfungsprozessen und Supportprozessen 1. Grades ausweisen.

Wie soll das Bild des neuen Unternehmens aussehen?

Im ersten Schritt leiten Sie aus der Strategie des neuen Unternehmens das Unternehmensprozessmodell des fusionierten Unternehmens ab.

Sie machen aus den zwei Prozesslandkarten eine und entwerfen die neuen Prozessketten so, dass sie Ihre neue Unternehmensstrategie umsetzen. Konkret werden Sie dafür die Wertschöpfungskette horizontal verbreiten oder durch Zukauf von vor- oder nachgelagerten Leistungen verlängern.

Erst im zweiten Schritt sollten Sie dann das Organigramm neu entwerfen!

Im Organigramm legen Sie die Verantwortlichkeiten mit Blick auf die Prozessketten fest. Besser noch (falls Sie schon eine fortgeschrittene Prozessorganisation haben):  Legen Sie (nur) Prozessverantwortliche mit Budget und Personalverantwortung fest.

Im dritten Schritt setzen Sie ein klassisches Projekt zur PMI - Post Merger Integration auf.

Sie definieren hiermit die Entwicklungsstufen von zwei eigenständigen Unternehmen bis zu deren Verschmelzung zu einem Unternehmen.

Oder anders ausgedrückt: Im Projekt planen Sie den schrittweisen Umbau der Puzzlesteine an die richtige Stelle des neuen Unternehmensprozessmodells. Sie arbeiten quasi am offenen Herzen, da die Unternehmen weiterarbeiten.

Das hört sich nicht nur gefährlich an – das ist es.

Aus diesem Grund scheitern viele der PMI – Post Merger Integrationen.

Als größtes Problem bei der Prozessharmonisierung in der Post Merger Integration wird in der Literatur immer wieder die fehlende Steuerung und mangelnde Koordination genannt (siehe Studie von Irene Schönreiter, ZfO 4-2017 Seite 253).

Vorteil der hier beschriebenen Vorgehensweise ist die Umsetzung von Erfolgsfaktoren, wie menschliche Zusammenarbeit funktioniert. Denn die Probleme stecken meistens im Detail.

Das wird aus der Vogelperspektive – der Sichtweise des oberen Managements – nicht immer deutlich. Die wirkliche Fusionsarbeit muss konkret am Arbeitsplatz geleistet werden.

Das ist die Arbeit an den veränderten Prozessen:

  • mit neuen Kollegen
  • mit erweiterten Räumlichkeiten
  • mit einer anderen IT
  • oder Abarbeitungssystem…


„Wer soll das alles leisten?“ wird häufig gefragt.

Ich kenne nur eine richtige Antwort: die Mitarbeiter.

Lassen Sie die Menschen, die die Arbeit tun, die Prozesse im Detail neu gestalten.

Geben Sie Ihnen in der Post Merger Integration dafür den Raum, die Zeit und Ihre umfassende Unterstützung.

So können Prozesse in professionell moderierten Workshops zügig besprochen und in ein nachvollziehbares Ablaufdiagramm gebracht werden. Die Umsetzung der veränderten Prozesse gelingt am besten mit einem Coaching, einer unterstützenden Beratung und Begleitung.

Wenn bei der Neugestaltung der Prozesse die Mitarbeiter eng miteinander arbeiten, dann lernen sie sich kennen. Und das tagtäglich! So schaffen Sie die Basis für eine gemeinsame Unternehmenskultur. Und schlussendlich für den Erfolg der Fusion!

Je schneller Sie die neu konzipierten Prozesse umgesetzt bekommen, desto günstiger ist die Gesamtkostenbetrachtung.

Wie sieht das Puzzle wirklich aus? Hier erfahren Sie es. 

 

Ich empfehle die Post Merger Integration durch die Verzahnung der operativen Geschäftstätigkeiten mittels

  • des Unternehmensprozessmodells zu steuern, 
  • mit einem straffen Projektmanagement zu koordinieren und
  • durch intensive Einbeziehung der Mitarbeiter zusammenwachsen zu lassen.

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