Das größte Geheimnis erfolgreicher Prozesslandkarten

Sie liegt endlich vor Ihnen - Ihre Prozesslandkarte.


Sie schauen sie an und sind enttäuscht.


Sie dachten, Sie würden nun Fanfaren hören. Stattdessen haben Sie einen Tinnitus im Ohr.


Sie dachten, dass die Kollegen die Prozesslandkarte einrahmen und an die Wand hängen. Stattdessen verschwindet sie in der Schublade.


Sie dachten, dass der Chef nun weiter mit Ihnen Prozesse optimiert. Stattdessen wurde ein Häkchen auf der To-Do-Liste gemacht und das nächste Thema begonnen.


Was ist nur schiefgelaufen?

Was ist das Geheimnis erfolgreicher Prozesslandkarten?


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Gute Prozesslandkarten sind wie gute Geländekarten.


Mit einer Geländekarte, egal von welchem Hersteller, kommen wir immer direkt zurecht. Sie zeigen mit blauen Linien den Verlauf von Flüssen. Die Autobahnen sind nummeriert und die Straßenbezeichnungen über die gesamte Ausdehnung eingetragen.


Prozesslandkarten sind nicht ganz so vielfältig. Hier können wir nur Managementprozesse, Wertschöpfungsprozesse und Supportprozesse erwarten.


Diese Einteilung gibt es auch meistens. Aber das was drin ist, ist nicht das, was wir erwarten. Bei der Landkarte bedeutet eine blaue, geschlängelte Linie immer, dass das ein Fluss ist.


Bei Prozesslandkarten sind in der Linie der Wertschöpfungsprozesse, aber nicht nur Wertschöpfungsprozesse enthalten. Es sind auch nicht wertschöpfende Prozesse aufgeführt.


Das fällt nicht direkt auf. Man muss es aktiv hinterfragen. Aber unbewusst nehmen wir es wahr und wir merken, dass der Prozesslandkarte die Klarheit fehlt.


Eine gute Prozesslandkarte muss klar sein.



Bleiben wir bei den Wertschöpfungsprozessen:



Wäre es nicht schön zu wissen, wie der Wert durch die Prozesse generiert wird?


Häufig finde ich Bezeichnungen wie Produktion und Verkauf in den Prozesstiteln.


Produktion und Verkauf von WAS? Was wird produziert und verkauft?


Wodurch wird der Wert in den Wertschöpfungsprozessen erschaffen?


Diese Antwort sollte die Darstellung eines Wertschöpfungsprozesses geben.


Nein, nicht für jedes einzelne Produkt. Nicht für jede einzelne Leistung. Aber für Produkt- und Leistungskategorien. Und zwar für solche, die einen gemeinsamen Ablauf haben.


Die Wertschöpfungsprozesse sind der Grund für die Existenz des Unternehmens. Das, was dem Kunden wichtig ist und wofür er bezahlt. Und das ist bei jedem Unternehmen anders. Unternehmen sind so individuell wie wir Menschen. Deshalb müssen auch Prozesslandkarten individuell sein. Eine Prozesslandkarte wird aussagekräftig, indem sie die unternehmenseigene Art der Wertschöpfung in den Wertschöpfungsprozessen darstellt.


Eine gute Prozesslandkarte muss individuell und aussagekräftig sein.

Lassen Sie uns nochmal überlegen:





Was erwarten wir von einer Prozesslandkarte des Unternehmens?


Sie soll uns die Prozesse des Unternehmens darstellen.


Prozesse sind Tätigkeiten. Sie kann man grob oder sehr detailliert betrachten, wie ich es in meiner Definition des Geschäftsprozesses dargestellt habe. Aber egal wie genau wir hinsehen: Es sind Tätigkeiten.


Tätigkeiten beschreiben wir üblicherweise in mindestens zwei, drei Worten. So wie „Brötchen backen und verkaufen“ oder „Zentralen konfigurieren, montieren und verkaufen“.


In den Prozesslandkarten erscheint jedoch häufig die Abteilungsbezeichnung im Prozesstitel. Ein Prozess – eine Reihe von Tätigkeiten – soll dargestellt werden, aber die Bezeichnung einer Abteilung erscheint in der Prozesslandkarte.


Und wenn wir dies in der Prozesslandkarte sehen, verwirrt uns das.


Abteilungsbezeichnungen sind nicht gleich Prozesstitel.


Das wissen wir. Die Transformation des im Organigramm, in der Abteilungsbezeichnung versteckten Hauptprozesses, ist nicht erfolgt. Aber genau diese Arbeit muss geleistet werden, damit es eine PROZESSLandkarte wird.


Eine gute Prozesslandkarte muss Prozesse benennen.



Und nun haben wir uns bis zum größten Geheimnis vorgearbeitet.


Eine Prozesslandkarte ist nicht nur eine Prozesslandkarte.


Sie ist ein Wegweiser.


Eine Prozesslandkarte ist ein Wegweiser in die prozessorientierte Organisation.


Der erste Schritt in die prozessorientierte Organisation ist die Transformation der im Organigramm versteckten Prozesse in die Prozesslandkarte. Und wenn Sie das geschafft haben, dann sind Sie auch schon den ersten kleinen Schritt gegangen.


Den ersten großen Schritt haben Sie gemacht, wenn Sie nicht allein gegangen sind. Ein großer Schritt wird es durch die Beteiligung der Führungskräfte und Mitarbeiter.


Und mit Vollendung des ersten großen Schrittes steht die Prozesslandkarte als Sinnbild wie das Unternehmen funktioniert. Und nicht mehr allein das Organigramm.


Erfolgreiche Prozesslandkarten verstehen es die Prozesse herauszuheben und deren Bedeutung klar zu machen. Damit können Prozesslandkarten Sie auf den Weg zu bringen – in die prozessorientierte Organisation.